Компетенции и компетентности

Менеджер  должен проявлять большую компетентность при принятии своевременных и  верных управленческих решений, а это  требует применения новых навыков и подходов к процессу управления.

Менеджеру в его деятельности нужны гибкость и смелость при решении тех  или иных управленческих задач, они  живут и работают в центре постоянно  изменяющихся ситуаций. Поэтому у  менеджеров с недостаточным уровнем  компетентности возникает осторожность при решении проблем, что приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.

Таким образом, профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкивается современные менеджеры, - это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности.

Низкий  уровень профессиональной компетентности специалистов может привести сегодня к глобальным катастрофическим последствиям: традиционная система образования была рассчитана на «знаниевую» парадигму подготовки специалистов, в основе которой было прагматическое и формальное использование совокупности освоенных истин. Современной цивилизации требуется специалист, понимающий специфику современного бытия, специалист духовно-нравственной ориентации, человек культуры1.

 

4. Модель компетенций

Модель  компетенций дает возможность создать  такой набор критериев, который  непосредственно связывает широкий  спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Каждая  компетенция - это набор родственных  поведенческих индикаторов. Эти  индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

·  Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела  с бизнес планом компании.

Единый  перечень индикаторов поведения - это  то, что и требуется, потому что  все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

·  Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности.1 Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции - обычно  это минимальный набор требований, необходимых для допуска к  выполнению работы

- выдающиеся компетенции - уровень  деятельности опытного сотрудника

- отрицательные компетенции - обычно  это такие стандарты поведения,  которые контрпродуктивны для  эффективной работы на любом  уровне. Этот метод используется, когда необходимо оценить различные  степени компетенции группы работников.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров1:

·  Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

·  Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

·  Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

·  Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

·  Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

·  Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

·  Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

·  К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Модель  компетенций далека от того, чтобы  считаться истиной в последней инстанции, но она внесла элемент определенности в управление персоналом, которого во многих случаях не хватало. Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к модели компетенций складывается, если нет ответов на ключевые вопросы: зачем нужна модель компетенций, как эта модель будет использоваться, что компетенции могут дать и чего они дать не могут, что пользователи модели ожидают от компетенций.

Модель  компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и помочь в создании инструментов и методов сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при определении денежного вознаграждения работников.

4.1  Ключевые принципы построения модели компетенций

Существует  три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель профессиональных компетенций.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной  информации о том, что и почему  происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты  поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

 

4.1.1 Ключевой принцип модели компетенций №1 - Привлечение людей

Модель  компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением  персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на профессиональные компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение кпрофессиональным компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

 

4.1.2 Ключевой принцип модели компетенций №2 - Предоставление информации

Как информировать людей и о чем  их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать.

Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента, почему модель

1.  компетенций составляется

2.  как эта модель будет разрабатываться

3.  как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:

- в чем смысл основных методов  разработки модели компетенций  - интервью, рабочих встреч, тестирования  и т. д.

- почему эти виды деятельности  необходимы при разработке модели  компетенций

- когда разработка компетенций  будет проводиться

- чего разработчики модели компетенций  ожидают от сотрудников компании

- какова роль сотрудников в  этом процессе?

- почему к сотрудникам обращаются  с просьбой внести свой вклад  в эту работу, например, выступить  в роли интервьюируемых

- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.

Хорошая информированность устраняет возможные  препятствия при составлении  компетенций и уменьшает или  вовсе устраняет трудности, когда  наступает время применятькомпетенции. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться.

4.1.3 Ключевой принцип модели компетенций №3 - Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенции воспринимались как  нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Не учет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление профессиональных компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Например, компетенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Примером может послужить то, что большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.