Конкуренция или сотрудничество (на примере ОАО «АВТОВАЗ»)

Авторы приводят три основные причины для создания коалиций:

• Ни одна из организаций не имеет доступа ко всем необходимым ей ресурсам, чтобы довести новый продукт или услугу до логического завершения. Партнеры в коалиции признают, что каждый из них в отдельности не обладает достаточным количеством требуемых ресурсов, чтобы воплотить видение в реальность.
• Коалиции могут смягчать конфликты на политической основе.
• Коалиции могут помочь партнерам разделить риски.

Коалиции – не статические  образования, они развиваются и  эволюционируют. Партнеры на ранних стадиях  эволюции продукта или рынка часто  становятся конкурентами на более поздних  стадиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Теория игр

Ожидания реакций старожилов отрасли на вторжение новичков сами по себе могут стать входным барьером. Необходимо непрерывно прогнозировать влияние стратегии на стратегии конкурентов. Способность реагировать на стратегические маневры является важной частью стратегического арсенала конкурентов.

Чтобы лучше понять конкурентное взаимодействие, следует обратиться к теории игр, в которой рассматривается, в частности, поведение игроков  с конфликтующими интересами. Теория игр восходит своими истоками к 1944 году, когда Джон фон Нейман и Оскар  Моргенштерн опубликовали свою книгу  «Теория игр и экономическое  поведение». Авторы провели различие между двумя типами игр. В играх  первого типа игроки взаимодействуют  согласно установленным правилам, которые  могут быть определены в контрактах или торговых соглашениях. В играх  второго типа игроки взаимодействуют  без каких-либо внешних ограничений. Бизнесы могут рассматриваться  как сложные сочетания игр  обоих типов. Далее стоит рассмотреть  классическую игру, известную как  «дилемма заключенных», и модель «сети  ценности», чтобы подчеркнуть полезность теории игр для демонстрации того, что наряду с ситуациями «выигрыш-проигрыш»  возможны ситуации «выигрыш-выигрыш».

Взаимоотношения между двумя  организациями могут быть состязательными  и партнерскими в разные периоды  или даже одновременно.

 

 

 

 

Решение дилеммы  заключенных

Предмет теории игр – взаимозависимость решений игроков, причем решения могут приниматься одновременно или последовательно. В последовательных играх участники делают ходы поочередно. Каждый игрок перед очередным ходом должен попытаться предсказать, как его ход повлияет на следующий ход противника, который в свою очередь повлияет на его будущие действия. В одновременных играх участники делают ходы одновременно, при этом каждая из сторон игнорирует действия противной стороны. Однако каждому игроку необходимо представлять ситуацию, в которой находится противник. Согласно Бранденбургеру и Налебуффу, главной находкой теории игр является аллоцентризм, т.е. способность проникнуть в мышление противника. Нигде это явление не продемонстрировано лучше, чем в классическом примере дилеммы заключенных. В отличие от игр с нулевой суммой, где если одна сторона приобретает, то другая теряет, в дилемме заключенных, несмотря на конфликт интересов, имеется потенциал для обоюдной выгоды.

Дилемма заключенных

Утверждается, что в бизнесе  главная тенденция – это конкуренция  в ущерб сотрудничеству, что зачастую приводит к классической дилемме  заключенных. В кратком изложении  ситуация такова. Двое заключенных, подозреваемых  в соучастии в преступлении, содержатся в разных камерах и лишены возможности  общаться друг с другом. Цель полиции  – спровоцировать каждого из них  первым признаться в совершении преступления, чтобы получить поблажку. Действительно, такой результат представляется наиболее вероятным. Однако если бы обоим  заключенным удалось сохранить  хладнокровие, они бы поняли, что  у них нет веских оснований  торопиться с признанием.

Преимущество  долгосрочных взаимоотношений

Только долгосрочные взаимоотношения  содержат инструмент наказания за отступничество и, таким образом, мотивируют сотрудничество.

При долгосрочных взаимоотношениях прекращение сотрудничества автоматически  приводит к потерям в форме  сокращения будущей прибыли. Опасения сокращения прибыли удерживают от мошенничества  и укрепляют сотрудничество. Соответственно нет решения этой дилеммы в играх, имеющих фиксированную продолжительность или естественный конец или состоящих из фиксированного количества партий.

С самого начала игроки должны заглянуть в будущее, чтобы предсказать  итог последней партии, и понять, что доминантной стратегией является жульничество. Если каждый из игроков не может наказать другого за нечестную игру, возникает стимул к жульничеству вместо сотрудничества. Однако поскольку нет возможности повлиять на итог последней партии, предпоследняя партия становится по существу последней и ее требуется рассмотреть.

Обман является доминантной  стратегией и в этой партии, так  что оба игрока оказываются обреченными  на жульничество в двух последних  партиях.

Из всего следует, что  при выполнении соглашения с естественно  ограниченным или фиксированным  периодом действия стимул к жульничеству сильнее стимула к честному поведению. Даже если соглашение зафиксировано  в официальном контракте, выполнение последнего должно быть обеспечено правовыми  санкциями.

Изменение выигрышей

Другим решением дилеммы  заключенных является изменение  выигрышей в игре, как это делается в рамках стратегии устрашения. Стратегии  устрашения выступают как входные  барьеры, поскольку они нацелены на изменение выплат в игре. Однако, для того чтобы эти стратегии были результативными, угрозы наказаний должны быть правдоподобными.

Изменение характера  игры

Последний способ решения  дилеммы заключенных состоит  в изменении характера игры. Как подчеркивает Бранденбургер и Налебуфф, важно не просто участвовать в конкурентных играх, а активно влиять на формирование правил этих игр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6 Сотрудничество конкурентов и модель сети ценности

Полезность концепции  сети ценности заключается в том, что она может служить схемой, помогающей выяснить взаимозависимости в игре и, следовательно, предсказывать возможные изменения игры и даже самих игроков.

Бранденбургер и Налебуфф ввели понятие сети ценности, чтобы представить всех участников игры и взаимозависимости между ними (Рисунок 1).

 

Потребители

 

 

Поставщики

Производители дополняющих продуктов

Производители заменителей

Фирма

                                    

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Модель сети ценности

 

Вдоль вертикальной оси располагаются  потребители и поставщики организации, вдоль горизонтальной оси – игроки, с которыми организация взаимодействует, но не заключает сделок. Это производители  заменителей и дополняющих продуктов. Производители заменителей –  альтернативные игроки, у которых  потребители могут покупать продукты и которым поставщики могут продавать  свои продукты.

Производители дополняющих  продуктов – это игроки, у которых  потребители покупают дополняющие  продукты или которым поставщики продают дополняющие ресурсы.

В понятии производителей дополняющих продуктов неявно присутствует идея о том, что ценность товара или  услуги одной компании повышается благодаря  существованию товара или услуги другой компании.

Центральной в этой модели является идея сотрудничества конкурентов, т.е. сосуществования взаимоотношений  сотрудничества и конкуренции.

Взаимоотношения между двумя  игроками в сети ценности редко бывают чисто конкурентными или чисто  партнерскими. Взаимоотношения с  производителями заменителей не всегда конкурентные, тогда как взаимоотношения  с производителями дополняющих  продуктов – не всегда партнерские.

Ранее на примере высокотехнологичных  отраслей было показано, как фирмы  борются за утверждение их продуктов  в качестве отраслевых стандартов, и была продемонстрирована важность преимущества первого хода в этой борьбе. Однако Безен и Фаррел утверждают, что состязательная стратегия не является единственно возможной. Более того, иные конкурентные стратегии, ориентированные на сотрудничество, могут оказаться более подходящими. Если совместимость очевидна и продавцы должны следовать единому стандарту, то представляется неразумным тратить потенциальные прибыли на войну стандартов. Недорогое лицензирование, позволяющее использовать технологии каждой из сторон, или разработка гибридного стандарта, сочетающего в себе различные технологии, представляется подходящими вариантами.

Если фирма могущественна  благодаря обладанию большой  потребительской или инсталлированной базой, исключительно эффективной  технологией или прочной репутацией для установления стандартов, то она охотнее выберет несовместимость, чем ее менее крупные конкуренты. Она может препятствовать совместимости и имитации посредством утверждения прав на интеллектуальную собственность или частой смены технологий. Однако сопротивление совместимости не всегда оказывается наиболее успешной стратегией, особенно в долгосрочной перспективе.

Богатство организации создается  посредством разнообразных взаимодействий с участниками рынка (среди которых  подчас могут оказаться непосредственные конкуренты); что конфликты с нулевой  суммой время от времени случаются, но отнюдь не являются неизбежными; что  победы в конфликтах с нулевой  суммой не создают надежной основы для завоевания конкурентных преимуществ  в долгосрочной перспективе.

Хотя эти подходы к  конкурентной динамике выглядят противоречивыми, противоречия между ними скорее кажущиеся, чем реальные.

• Важное значение имеет фактор времени. Фирмы стремятся поддерживать долгосрочные и создающие ценность взаимоотношения с некоторыми участниками рынка, одновременно пытаясь получить краткосрочные выгоды за счет других.
• Важное значение имеет также структура отрасли. Некоторые отрасли представляют участникам широкие возможности для создания ценности посредством сотрудничества, тогда как в других отраслях такие возможности минимальные.

Рассмотрение конкурентных взаимодействий очень важно, но на практике необходимо с осторожностью  применять  изученные модели и схемы для  анализа отрасли. Анализ конкуренции  не должен проводиться изолированно от анализа структуры отрасли  или изучения процессов создания ценности в отдельно взятых организациях. Акцент делается не столько на достижении преимуществ посредством воздействия на поведение конкурентов, сколько на трансформации конкурентных игр посредством создания конкурентных преимуществ на основе использования уникального сочетания ресурсов и способностей, которым обладает организация.

 

                                                               

 

Глава 2. Практическая часть

2.1. Характеристика  ОАО «АВТОВАЗ»

ОАО «АВТОВАЗ» – крупнейший российский автопроизводитель, доля участия  которого в ВВП России составляет более 1%.

Место нахождения:

РФ, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36

Тел.: (8482)73 -92-95, 73-71-25

Факс: (8482) 73-82-21

web-страница в Internet ОАО «АВТОВАЗ» - http://www.lada-auto.ru,

Площадь головного предприятия  ОАО «АВТОВАЗ» более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м.

В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность  конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера, состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км.

ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейшее предприятие российского автомобилестроения по объему реализации продукции. Производство автомобилей является преобладающим  видом деятельности ОАО «АВТОВАЗ»  и имеет приоритетное значение. ОАО  «АВТОВАЗ» успешно прошло аттестацию системы менеджмента качества, сертифицированную  в соответствии с международными стандартами ИСО-9001:2000. Этот стандарт качества внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО «АВТОВАЗ». Он стал единственным критерием при  отборе предприятий, с которыми сотрудничает ОАО «АВТОВАЗ». В поставке комплектующих  и материалов на ОАО «АВТОВАЗ»  задействовано около 1000 предприятий  по всей России.

Основные технико-экономические  показатели ОАО «АВТОВАЗ» представлены в таблице 1.

Таблица 1. - Основные технико-экономические  показатели

Показатели	2008	2009	2010	Отклонения, %
				2009г. к 2008г.	2010г. к 2009г.
Доходность предприятия
Выручка, тыс. руб	192 068 000	92 043 000	137 630 000	-52,08	49,53
Себестоимость, тыс. руб	174 681 000	90 763 000	120 805 000	-48,04	33,10
Операционная прибыль (EBIT), тыс. руб	-25 878 000	-45 529 000	9 962 000	75,94	-121,88
Прибыль до налогооблажения (EBT), тыс. руб	-29 361 000	-53 971 000	2 382 000	83,82	-104,41
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб	-24 662 000	-49 214 000	3 567 000	99,55	-107,25
Структура стоимости имущества
Внеоборотные активы, тыс. руб	108 329 000	78 061 000	72 663 000	-27,94	-6,92
Оборотные активы, тыс. руб	74 625 000	38 733 000	51 383 000	-48,10	32,66
Факторный анализ прибыли
Изменение объема реализации, тыс. руб	856 582	10 832 864	-18 124 797	1164,66	-267,31
Изменение структуры и  ассортимента продукции, тыс. руб	-657 473	1 023 772	-8 066 148	-255,71	-887,89
Изменение уровня затрат на 1 руб. реализованной продукции, тыс. руб	-12 603 239	-6 070 413	15 302 043	-51,84	-352,08
Сумма факторных отклонений, тыс. руб	-12 404 130	5 786 223	-10 888 903	-146,65	-288,19
Показатели рентабельности
Общая рентабельность, %	-15,287	-58,637	1,731	283,57	-102,95
Рентабельность основной деятельности, %	-14,814	-50,163	8,246	238,62	-116,44
Рентабельность продаж по EBIT (ROS), %	-13,473	-49,465	7,238	267,14	-114,63
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	-12,840	-53,468	2,592	316,42	-104,85
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	-33,555	-133	26,313	296,36	-119,78
Рентабельность активов (ROA), %	-16,067	-35,489	1,943	120,88	-105,47
Период окупаемости собственного капитала, лет	-2,980	-0,7521	3,800	-74,76	-605,25
Оценка деловой активности
Среднесписочная численность  сотрудников	130 106	117 275	101 623	-9,86	-13,35
Производительность труда, тыс.руб / чел	1 476	785	1 354	-46,82	72,49
Размер прибыли на одного работающего, тыс.руб / чел	-190	-420	35,100	121,05	-108,36
Фондовооруженность труда, тыс.руб / чел	693	609	559	-12,12	-8,21
Фондоотдача	2,130	1,290	2,425	-39,44	87,98
Оборачиваемость запасов (в  оборотах)	5,743	2,975	5,313	-48,20	78,59
Длительность оборота  запасов (в днях)	63,554	123	68,704	93,54	-44,14
Оборачиваемость активов (в  оборотах)	1,051	0,6052	1,122	-42,42	85,39
Длительность оборота  активов (в днях)	347	603	325	73,78	-46,10
Оборачиваемость собственного капитала (в оборотах)	2,613	2,487	10,153	-4,82	308,24
Длительность оборота  собственного капитала (в днях)	140	147	35,95	5,00	-75,54
Коэффициент устойчивости экономического роста	-0,3424	-1,330	0,2631	288,43	-119,78
Оценка имущественного положения
Сумма хозяйственных средств  в распоряжении организации, тыс. руб	182 954 000	121 200 000	124 046 000	-33,75	2,35
Доля основных средств  в активах	0,4518	0,4956	0,4309	9,69	-13,05