Контрольная работа По предмету «Управление проектами»

Министерство Образования и Науки Российской Федерации 

 

Негосударственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования «Поволжский институт бизнеса»  

 

 

 

Кафедра Экономики 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

   

 

 

 

Контрольная работа

 

 

По предмету «Управление проектами»

Вариант №5 (1,2) 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

Выполнил: студент 5-го курса Лычев С.В.

Проверила: преподаватель Кулакова Т.Н. 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

Самара, 2012

 

Содержание.

 

Теоретическая часть 3

Практическая часть 10

Список исползуемой литературы   14

 

Теоретическая часть

Вопрос №1. Представьте схему классификации проектов. Выделите основания классификации проектов.

 

В связи с  тем, что методы управления проектами  в значительной степени зависят  от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных

факторов играет доминирующую роль и требует к  себе особого внимания, а влияние  остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля: «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

 

Малые проекты  невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

 

- капиталовложения: до $10—15 млн.;

 

- трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

 

Малые проекты  допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

 

       Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Такие программы  могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.),

межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях

управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

 

- высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

- капиталоемкостью— потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует

нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума

фирм;

- трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на

строительство;

- длительностью реализации: 5—7 и более лет;

- необходимостью участия других стран;

- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

- влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

 

Наиболее характерные  примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость— более $10—15 млрд.

 

   Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач,

решение которых  предполагает нетривиальные подходы  и повышенные затраты на их решение.Естественно, на практике встречаются «скошенные»  варианты сложных проектов с преобладающим

влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности  — например, использование

нетрадиционных  технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные  схемы

финансирования  и др.— все это суть проявления сложности проектов.

 

       Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок

различного  рода, опытных установках, восстановительных  работах. На таких объектах заказчик

обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной,

поскольку более  всего он заинтересован в скорейшем  его завершении.

 

       Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость  бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов  и даже

миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

 

       Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их

отличает также  важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они  разрабатываются.

Эти проекты  обычно основаны на взаимодополняющих  отношениях и возможностях партнеров.

 

        Нередко для решения задач  таких проектов создаются совместные  предприятия, объединяющие двух

или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

 

 

Вопрос №2. Охарактеризуйте основные отклонения проекта. Опишите основные сценарии управления отклонениями проекта

С точки зрения тяжести  последствий отклонения могут быть классифицированы, например, следующим  образом:

1. плановые потери (учтены в плане управления проектом);
2. допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);
3. нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);
4. недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта  изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния  тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при  реализации этих изменений.

Манипулирование ресурсами

В качестве основных мер, связанных с изменениями в  области ресурсного планирования, могут  быть рассмотрены:

• увеличение интенсивности работ;
• замена исполнителя;
• материальное стимулирование;
• привлечение дополнительных исполнителей;
• привлечение субподрядчиков.

Увеличение  интенсивности работ

• Суть мероприятия - увеличение продолжительности рабочего дня (недели).
• Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков работ проекта связана с ошибками календарного планирования (неправильной оценкой трудоемкости работ) и при этом отклонение от календарного плана не является значительным.
• Находится в области плановых потерь, поскольку возможность переработок обычно учитывается формой организации труда с применением ненормированного рабочего дня.
• Преимущества - минимальные дополнительные материальные издержки за счет компенсации переработок отгулами; возможно лишь незначительное удорожание проекта вследствие оплаты сверхурочных.
• Недостатки - возможное возникновение недовольства рабочей группы проекта в случае долговременного применения данного мероприятия.

Замена исполнителя

• Суть мероприятия - замена одного сотрудника другим, возможно, имеющим более высокую квалификацию.
• Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков или качества выполнения работ проекта связана с ошибками ресурсного планирования (отсутствие достаточной квалификации первоначально выделенного исполнителя, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта).
• Находится в области допустимых потерь, поскольку замена, как правило, происходит на сотрудника аналогичной квалификации, ставка которого варьирует в незначительных пределах от первоначально запланированной.
• Преимущества - не увеличивается рабочая группа проекта и, следовательно, не происходит снижение управляемости.
• Недостатки - новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с j проектной документацией, период адаптации в рабочей группе).

Материальное  стимулирование

• Суть мероприятия - введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта, введение сдельной оплаты труда и т. д.
• Применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более двух недель).
• Находится в области допустимых потерь, поскольку данное единовременное мероприятие не оказывает существенного воздействия на стоимость проекта в целом.
• Преимущества - положительный настрой на выполнение работ возрастает, увеличивается производительность рабочей группы.
• Недостатки - увеличение стоимости проекта; при постоянном стимулировании менеджер проекта может столкнуться с такой ситуацией, когда сотрудник перестает качественно выполнять свои прямые должностные обязанности, если их не оплачивают в виде надбавки к заработной плате.

Привлечение дополнительных исполнителей из штата компании

• Суть мероприятия - увеличение численности рабочей группы из числа сотрудников компании.
• Применяется в случае необходимости изменения рамок проекта.
• Находится в области нежелательных потерь, поскольку привлечение новых сотрудников в проект повлечет его существенное удорожание.
• Преимущества - привлечение сотрудников из числа работников компании (а не субподрядчиков), что экономит денежные ресурсы проекта.
• Недостатки - новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с проектной документацией, период адаптации в рабочей группе); уменьшение численного состава рабочих групп, занятых в данном проекте или в других проектах.

Привлечение субподрядчиков

• Суть мероприятия - привлечение сторонних организаций для выполнения определенных работ в проекте.
• Применяется в случае изменения требований к конечному продукту заказчиком.
• Находится в области нежелательных потерь, поскольку затраты, связанные с привлечением субподрядчика, значительно влияют на расходную часть бюджета проекта.
• Преимущества:
• возможно сокращение общей продолжительности проекта, вследствие привлечения субподрядчиков, обладающих более высокой квалификацией, чем это было запланировано;
• привлечение субподрядчиков позволяет освободить собственные ресурсы для их использования в других, более важных проектах.
• Недостатки:
• увеличение стоимости проекта;
• возможно увеличение продолжительности проекта, так как поиск подходящего субподрядчика может занять дополнительное время;
• увеличение риска снижения качества продукта вследствие привлечения неизвестного компании субподрядчика;
• снижение управляемости проекта как за счет увеличения рабочей группы, так и за счет географической удаленности компании-подрядчика и субподрядчика.

 

 

Практическая часть