Контрольная работа по "Менеджменту"

Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости  работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.

Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: 1) ожидаемой условной стоимости и 2) вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

РС = УС S Р (О),

Р (Т) = 1 – Р (О),

АИТ = УС – РС = РС S Р (Т),

где УС и РС – ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р (О) – вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;

Р (Т) – вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ – альтернативные издержки текучести.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может  означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость  стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому  удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

1) определение взаимоисключающего  набора должностей или позиций,  которые могут быть заняты  работником в организации;

2) определение стоимости каждой позиции для организации;

3) определение ожидаемого срока  работы человека в организации;

4) определение вероятности того, что работник будет занимать  каждую из определенных на  первом шаге позиций в определенный  момент в будущем;

5) дисконтирование ожидаемого в  будущем денежного дохода для  определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации. Например: руководитель филиала, руководитель отдела, старший операционист, операционист 1 (опыт более двух лет), операционист 2 (опыт менее двух лет), уход.

На втором шаге определяется будущий  доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и позиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции  можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «котел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

1) Ценовесовой метод подразумевает определение доли общего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один «чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.

2) Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения  личного вклада работников зависит  от типа деятельности организации, существующей системы учета и характера  самой работы. В некоторых случаях  для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены – условные цены обмена товаров и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий  срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное  и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т.д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа  его нахождения: 1) метод экспертной оценки (когда ряд экспертов – руководитель, коллеги и другие лица – дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных  оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами.

Аналитический метод включает три последовательных шага: 1) сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; 2) группировку данных в соответствии со служебными состояниями;

3) составление матриц вероятностей переходов.

И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитического метода – в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток – в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и условия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных условий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, затраты на сбор и обработку информации.

Надежность субъективных оценок может  быть повышена, если эксперты дадут  заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических  и пессимистических тенденциях ответов  и т.п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она  равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость  работника, суммируя его ожидаемую  ценность за каждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:

и

,

где i = 1,…, m – все потенциальные позиции (позиция m – уход из организации);

R_i – стоимость позиции;

P (R_i) – вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход R_i;

t – период времени;

r – величина дисконта;

n – вероятный срок службы работника в организации.

Разница между этими формулами  состоит в том, что в первой вероятность ухода не принимается  в расчет: суммирование идет по (m – 1) позициям (позиция m – уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (РС) снижает вероятности нахождения в прочих позициях по сравнению с первой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.

Задание 2

Необходимо выбрать 5 методов оценки, которые на Ваш взгляд наиболее эффективны, заполнить таблицу

 

Метод оценки	Участники	Критерии оценки	Условия использования	Достоинства	Недостатки
Анкетиро-вание	Сотрудник	Ответы на вопросы	Согласие сотрудника	Простота проведения	Анкетируемый может  не достоверно ответить на поставленные вопросы
«360 градусов»	Сотрудник, руководи-тель, коллеги, подчинен-ные	Мнение окружаю-щих (руково-дителя, коллег, подчи-ненных)	Обеспечение анонимности	Учитывается мнение нескольких человек	Результаты могут быть не достоверными из-за личных неприязненных  или наоборот дружеских отношений  с оценивающими
Рейтинговые поведенческие  установки	Сотруд-ники	Поведение сотруд-ника в  той или иной ситуации	Сравнение деловых качеств  нескольких сотрудников между собой	Является доступным  и понятным	Является дорогостоящим  и трудоемким
Метод описательной оценки	Сотрудник	Отрица-тельные и положи-тельные  черты поведения оценивае-мого	Зачастую используется как дополни-тельный	Простота проведения	Не предусмат-ривает фиксацию результатов
Рейтинг	Сотрудник	Соответст-вие личных качеств выполняе-мым функциям	Результаты оцениваются с эталонными или с результатами других сотрудников, занимающих такую же должность	Достовер-ность результатов	Сложность проведения

Задание 3

Разработать состав показателей для  деловой оценки (аттестации) сотрудника в зависимости от должности и профессии, подобрать метод(ы) с помощью которых возможно оценить показатели. Обосновать выбор.

Старший научный сотрудник НИИ

 

1. Наличие высшего профессионального образования и научных трудов или ученой степени.
2. Выявление недостатков в уровне подготовки.

 

Эти два показателя можно оценить  методом анкетирования. Оценочная  анкета может содержать набор  определенных вопросов, на основании  ответов на которые можно проанализировать наличие или отсутствие необходимых  показателей.

 

3. Наличие навыков руководства группой работников при исследовании самостоятельных тем, а также разработок, являющихся частью (разделом, этапом) темы, или проведения научных исследований и разработок как исполнитель наиболее сложных и ответственных работ.
4. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность к организации, работодателю и руководству).

 

Эти два показателя можно оценить  методом «360 градусов». При использовании данного метода для оценки этих показателей можно получить всестороннюю оценку аттестуемого: узнать мнение руководства, коллег и подчиненных. Таким образом, узнать какие отношения с коллективом, руководством, умеет ли работать в команде.

 

5. Знание проблем по тематике проводимых исследований и разработок, руководящих материалов по соответствующим отраслям экономики, отечественной и зарубежной информации по этим вопросам.
6. Знание современных методов и средств планирования и организации исследований и разработок, проведения экспериментов и наблюдений, в том числе с использованием электронно-вычислительной техники.
7. Наличие навыков разработки планов и методических программ проведения исследований и разработок.
8. Наличие навыков проведения анализа и теоретического обобщения научных данных, результатов экспериментов и наблюдений.
9. Наличие навыков внедрения результатов проведенных исследований и разработок.
10. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

 

Эти шесть показателей можно оценить методом независимых судий. Таким способом можно оценить знания и способности аттестуемого, так как проверка проводится независимыми членами комиссии, которые задают аттестуемому разнообразные вопросы по сферам деятельности аттестуемого.

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: Инфра-М, 2007. = 447с.
2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Учебник. М.: Инфра, 2010. – 304с.