Контрольная работа по "Менеджменту"

Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми.

В межличностных взаимоотношениях подчёркиваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение  отношений между людьми, притом порой  в оскорбительной форме.

Какой бы ни была природа  организационного конфликта, менеджеры  должны проанализировать его, понять и  уметь управлять им.

Основными элементами конфликта  является конфликтная ситуация и  инцидент.

Это можно представить  в виде формулы:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих:

Конфликтная ситуация - это  накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и  его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта способствующего  возникновению и развитию конфликтной  ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования  конфликтной ситуации является неделимость  объекта конфликта.

Например, скрытая или  явная борьба за более престижную должность становится источником конфликта  между рабочими.

Участники конфликта стремятся  достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник  в споре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в конечном счёте используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.

Конфликтная ситуация - это  диагноз болезни под названием *конфликт*. Только правильный диагноз  даёт надежду на исцеление.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Инцидент может произойти  как по инициативе оппонентов, так  и независимо от их воли и желания  в следствии каких-либо обстоятельств.

Например, между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между собой один употребил какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Вышестоящий руководитель вызвал обидчика и заставил его извинится. «Инцидент исчерпан», - заявил руководитель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разрешен.

Если обратится к формуле  конфликта, то можно сделать вывод, что конфликт здесь - жалоба; конфликтная  ситуация - не сложившиеся отношения  между сотрудниками; инцидент - случайно сказанные неудачные слова. Заставив извинится, руководитель действительно исчерпал инцидент.

Поэтому, менеджеру нужно  не столько опасаться развития конфликтной  ситуации, сколько понимать источники  и причину её возникновения.

Источниками конфликтов являются люди, поскольку среди них наблюдается  огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных  приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие «психически здоровый человек» весьма условно.

Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных  могут быть так называемые «трудные»  люди.

Из числа конфликтных  личностей можно выделить 6 характерных  типов:

«Демонстративный». Характеризуются  стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований  могут пойти на конфликт, чтобы  хоть таким способом быть на виду.

 

«Ригидный» слово “ригидный” означает негибкий, непластичный. Люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и на всегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых «если факты нас не устраивают - тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость.

«Неуправляемые». Люди, относящиеся  к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поведение - агрессивное, вызывающее.

«Сверхточные». Это добросовестные работники, особо скрупулёзные, подходящие ко всем с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованием (а таких большинство), подвергают резкой критике. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих.

«Рационалисты». Расчётливые  люди, готовые к конфликту в  любой момент когда есть реальная возможность достичь своих личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинённого, например, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

«Безвольные». Отсутствие собственных  убеждений и принципов может  сделать безвольного человека орудием  в руках лица, под влиянием которого он оказался. Опасность этого типа происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его «устами глаголет истина»

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учёт психологической совместимости  сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Это определяется темпераментом  личности. В нём выражаются такие  врождённые особенности человека, как  скорость психических процессов, степень  эмоциональной возбудимости, проявляющейся  в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпераментов выделил ещё  Гиппократ: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.

Менеджменту выделяют несколько  основных причин конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения  и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

- Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые  ресурсы всегда ограничены. Задачей  руководства является оптимальное  распределение ограниченных ресурсов  между различными структурными  подразделениями предприятия. Однако  сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения  обычно достаточно условны. В  этой ситуации выделить больше  ресурсов какому-то менеджеру,  группе или рядовому сотруднику  означает обделить других. Таким  образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликта.

- Взаимозависимость задач.

- Различия в целях. 

- Различия в представлениях  и ценностях. 

- Различия в манере  поведения и жизненном опыте. 

- Неудовлетворительные коммуникации.

Анализ содержания и особенностей протекания конфликта целесообразно  проводить по трем основным стадиям: предконфликтная стадия, конфликтная стадия (непосредственно конфликт), постконфликтная стадия (стадия разрешения конфликта).

 

Предконфликтная стадия. Ни один конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэтому предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения. Для предконфликтной стадии, таким образом, характерно накопление и обострение противоречий, что усиливает чувство неудовлетворенности и угрозы, делая ситуацию в коллективе более напряженной.

Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решить, предпринять ли агрессивные действия или отступить. К таким ресурсам относятся материальные ценности, с помощью которых можно воздействовать на соперника, информация, власть, связи, престиж и т.п. В то же время происходит консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте.

Таким образом, конфликт в  целом складывается из конфликтной  ситуации, формирующейся на предконфликтной стадии, и инцидента. Действия, составляющие инцидент, могут быть различными.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существующие методы управления конфликтами, можно представить  в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) Структурные, т.е. методы  по устранению организационных  конфликтов;

3) Межличностные методы  и стили поведения в конфликте;

4) Переговоры.

 

Выделим следующие методы управления конфликтов, появление которых  наиболее часто отмечается исследователями  в организации:

Первый - Межличностные методы управления конфликтами.

При создании конфликтной  ситуации или начале развертывания  самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль  своего дальнейшего поведения с  тем, чтобы это в наименьшей степени  отразилось на их интересах.

а) Уклонение - этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

б) Сглаживание - этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что «мы все  — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

в) Принуждение – в  рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

г) Компромисс – этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь до некоторой  степени. Способность к компромиссу  высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и  часто дает возможность быстро разрешить  конфликт к удовлетворению обеих  сторон. Однако, использование компромисса  на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

д) Решение проблемы, признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика состоит из пяти этапов:

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того, как проблема  определена, определите решения,  которые приемлемы для обеих  сторон.

3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.

Конфликтные ситуации в рабочих  группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать  их необходимыми методами.

Второй -Структурные  методы управления конфликтами

а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.