Контрольная работа по "Менеджменту"

В связи с  постепенным повышением отставного возраста, около одной трети рассмотренных организаций ожидали менее частого использования окон ранней отставки, чем в прошлом. В свою очередь, постепенное старение рабочей силы фирмы вызовет другие изменения в управлении персоналом, поскольку предприниматели должны соединять заботу о стариках с побуждением основных рабочих, модернизацией навыков служащих и установлением более гибких часов работы.

Проектирование новых организаций. Классик менеджмента Питер Друкер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проектировании работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автоматизация на фабрике требует, например, чтобы начальники первой линии были заменены менеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.

И, конечно, осуществление «людских» замен подобно этим - традиционно является функцией управления персоналом.

Ориентация  на знающих рабочих. Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышленности это число уменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служащих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных рабочих – системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров, и так далее – является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Критическими факторами в производительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бригады. «И снова», говорит Друкер, «это все работа управления персоналом».

Переход к работе, требующей знаний, и к знающим  рабочим также создает потребность  еще раз подумать и переструктурировать  лестницы карьеры, компенсации и  распознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный менеджерский ранг. «Но для большинства знающих рабочих переход к занятию менеджментом – плохое вознаграждение», говорит Друкер. Хорошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональной или технической работой. «Это», говорит Друкер, «не новая проблема». Тридцать лет назад компания «Дженерал Электри» установила «параллельные лестницы» продвижения и вознаграждения за «индивидуальные профессиональные вклады». Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на знаниях, знающие рабочие – «боссы», а менеджеры выполняют роль поддержки, устанавливая планы и координируя их. Но это означает, что все рабочие места – их обязанности, отношения и вознаграждения – должны быть обдуманы и повторно обработаны, вероятно, снова, группой управления персоналом.

Вербовка. Как уже обсуждалось, количество новых рабочих, составляющих рабочую силу, как ожидается, будет расти медленнее в течение последующих 10 лет, чем это было в прошлом. Это сделает вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт: «В условиях скудности рынка рабочей силы, отдел персонала должен изменить себя и свою компанию, чтобы в условиях конкуренции суметь привлечь необходимых высококвалифицированных работников. Вербовка кандидатов высшей пробы, в течение следующих 10 лет будет очень с ложной задачей».

Обучение. В последующие годы эта функция обучения приобретет важное значение, т. к. должности, требующие сложных знаний будут заполняться работниками, плохо подготовленными (в смысле образования) к новым переменам. Управления человеческими ресурсами по большей части будет направлено на расширение диапазона обучающих программ - от обучения грамотности и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта сотрудничества с другими людьми к руководства подчиненными. Таким образом, в этой области роль отдела персонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы.

Стратегическое  управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

Субъектом стратегического  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегическое  управление персоналом организации  базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения  проблем системы управления персоналом.

В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

Список  использованных источников

1. Грачев М. В. «Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации», М.: Дело. – 2011.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.
3. Егоршин А. П. «Управление персоналом», Н. Новгород: НИМБ, 2008, -624 стр.
4. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. «Управление персоналом». - Н-новгород, 2009
5. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «Финпресс», 2008. 288 с.
6. Силин А. Н. «Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту» - Тюмень ТГУ, 2007
7. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. «Стратегические аспекты управления персоналом» - Москва, 2009
8. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2007.
9. Травин В. В. , Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента» - М.: «Дело», 2007 – 352 стр.
10. Шекшня С. В. «Управление персоналом современной организации», 2010