Контрольная работа по «Управлению качеством»

Рис. 2. Зона толерантности

Соотнесение оценок детерминант  качества полученной услуги, рассчитанных в результате обработки анкеты «Восприятие», с зоной толерантности позволяет  сделать вывод о восхищении потребителей качеством полученной услуги (в случае расположения воспринятых оценок выше зоны толерантности), об их удовлетворенности (при попадании воспринятых оценок в зону толерантности) или о неудовлетворенности (когда оценки находятся ниже зоны толерантности).

SERVQUAL, модель Gap и анализ зоны толерантности могут, без сомнения, применяться независимо. Однако комбинирование этих подходов позволяет, с нашей точки зрения, детально подойти к управлению качеством услуг.

Предлагаемые сочетания  могут быть рассмотрены для двух сценариев. В соответствии с первым сценарием предложение услуг/услуги является новым бизнесом компании. В данном случае при управлении качеством  услуг целесообразно использование  модели Gap и анализа зоны толерантности.

При формировании нового сервисного направления построение модели Gap превентивно, так как позволяет последовательно «задать» отсутствие разрывов 1—3, а также разрыва 4, предотвратив возникновение разрыва 5 между ожиданиями потребителей и их восприятием полученной услуги. При этом, с нашей точки зрения, можно использовать зоны толерантности для предотвращения появления разрыва 1 модели Gap — несоответствия между представлениями менеджеров об услуге и ожиданиями потребителей.

Применение зоны толерантности  в данном случае направлено на изучение предпочтений потребителей, их ожиданий, терпимости к вариациям качества, а также для выделения групп  потребителей. Для этого полезен  анализ ширины зоны толерантности и  ее расположения по оси ординат. Возможные  комбинации, предложенные авторами настоящей  статьи, отражены матрицей «Уровень/ширина зоны толерантности» (рис.3).

Рис. 3. Матрица «Уровень/ширина зоны толерантности»

Квадранты соответствуют  различным группам потребителей. Расположение зоны толерантности в  левом нижнем квадранте характерно для потребителей, имеющих четкое представление о желаемой услуге, чьи требования при этом невысоки. Квадрант «Только по высшему классу и никак иначе» информирует, что  потребители весьма взыскательны, причем их желания точно осознаны. Широкая  зона толерантности (правая половина матрицы) характерна для потребителей, не имеющих  четких требований к качеству услуги, однако полагающих, что либо оно  должно быть в принципе высоким (правый верхний квадрант), либо на высокое качество рассчитывать вряд ли придется («Не знаю, чего хочу, но много не надо»).

Второй сценарий актуален для организаций, уже действующих  на рынке услуг. Использование обсуждаемых  подходов позволяет оценить качество предлагаемых услуг и разработать  предложения по его совершенствованию. Неплохо сочетать использование  инструмента SERVQUAL, анализа зоны толерантности (с учетом оценок восприятия полученной услуги), а также модели Gap.

Рассчитанный с помощью  инструмента SERVQUAL общий SQI предполагает несколько направлений анализа, один из которых — мониторинг общего индекса качества. Отклонение значения индекса от средних результатов  прошлых периодов может быть обусловлено  изменением предпочтений потребителей, их реакцией на проведение запланированных  организационных изменений или  случайных вариаций при предоставлении услуги. Другое направление анализа  — расчет и сравнение общего индекса  качества для различных услуг, предоставляемых  диверсифицированной компанией, то есть использование SQI как элемента проведения портфельного анализа. Кроме  этого можно рекомендовать определение  и сопоставление этого показателя для аналогичных услуг, предлагаемых различными отделениями или филиалами  организации. В таком случае общий SQI может выступать в качестве критерия контроля деятельности бизнес-единиц, показателя, используемого при стандартизации продуктов деятельности организации, выявлении подразделений-лидеров.

Особого внимания заслуживает  знак общего SQI. Его положительное  значение говорит о высоком качестве услуги, отрицательное — о некачественной услуге и соответственно о существовании  разрыва 5 в модели Gap. В связи с этим разумно использовать анализ Gap в сочетании с матрицей «Уровень/ширина зоны толерантности», чтобы определить источники возникновения разрывов 1—4 и последующей их минимизации/ликвидации.

Как уже упоминалось выше, управление качеством услуг предполагает анализ не только общего SQI, но и частных  индексов, которые по разным детерминантам  могут существенно отличаться или  даже иметь иной знак, чем общий  индекс качества. Положительное значение частного индекса информирует, что  потребители удовлетворены полученной услугой по соответствующей детерминанте в большей степени, чем ожидалось. На первый взгляд, это несомненно хорошо для организации. Между тем высокий положительный частный SQI может возникнуть из-за неоправданно обильного расходования организационных ресурсов. С другой стороны, выдающийся высокий частный SQI можно рассматривать как уровень качества, который организация в состоянии обеспечить и до которого, возможно, стоит растить индексы и других детерминант, дабы получить высокое и при этом однородное по всем детерминантам качество предоставляемой услуги. Такое решение также требует ответа на вопрос, «стоит ли овчинка выделки», то есть соотнесения затрат и возможных выгод организации от предполагаемых управленческих действий.

Отрицательное значение частного индекса сигнализирует, что потребители  не в восторге от полученной услуги (по данной детерминанте). Ситуация требует дополнительного анализа. Решающим является рассмотрение детерминант — «виновниц» неудовлетворительного качества с использованием зоны толерантности, построенной на основании всех трех типов анкет. Особое внимание следует уделить анализу «места» оценок детерминант воспринятого качества относительно зоны толерантности, причем определяющая роль отводится не столько разнице между ожиданиями потребителей и восприятием полученной услуги, сколько разрыву между воспринятой и минимально приемлемой оценками детерминант. Если оценка воспринятого качества ниже «минимально приемлемого», ситуация достаточно ясна и говорит о плохом, с точки зрения потребителя, предоставлении услуги по данной детерминанте. Интерпретация же расположения оценок восприятия услуги «внутри» зоны толерантности неоднозначна. Условно выделив в зоне толерантности три подзоны, можно определить попадание в них воспринятых оценок клиентов как «скорее удовлетворен» (верхняя часть), «скорее неудовлетворен» (нижняя часть) и промежуточное положение. Если оценка восприятия укладывается в подзону «скорее удовлетворен», то со стороны организации требуются менее срочные действия по повышению уровня восприятия, чем в случае положения «скорее неудовлетворен». Выделение именно трех подзон, разумеется, является предметом обсуждения, так же как и существование четких границ между ними. Можно предположить, что определяющими являются ширина зоны толерантности, сфера деятельности организации, изменчивость потребительских предпочтений, специфика конкуренции.

Как уже отмечалось выше, модель Gap, инструмент SERVQUAL и анализ зоны толерантности основываются на соотнесении ожидания и восприятия потребленных услуг. На наш взгляд, эта методология чревата возникновением ряда «ловушек», первопричинами которых являются прежде всего ориентация организации на текущую ситуацию и отсутствие долгосрочного взгляда на бизнес.

Так, некоторые сервисные  организации предлагают на рынке  «то, что могут». Следуя перефразированному тосту из «Кавказской пленницы» («Чтобы их желания всегда совпадали  с нашими возможностями»), они рассчитывают, что их услуги обязательно покажутся  качественными хоть каким-то потребителям. Вследствие трансформации потребительских  предпочтений, появления услуг-заменителей, изменения стратегии конкурентов  пассивность и ориентация на случайного потребителя могут привести к  «неожиданной» ситуации, когда предлагаемые организацией услуги окажутся невостребованными  никем. Другие организации, напротив, настолько  фокусируются на запросах определенного  потребителя, что выступают «марионеткой в его ловких и натруженных  руках».

Стремясь удовлетворить  текущие запросы, не стоит забывать, что ожидания потребителя — величина весьма изменчивая, испытывающая влияние разнообразных факторов, среди которых — экономическая ситуация, общественное мнение, стандарты потребления, мода. Сервисная организация, продолжающая «жить вчерашним днем», скорее всего, окажется не в состоянии оперативно перераспределить ресурсы и обеспечить по-прежнему высокий уровень качества услуг.

Подход, основанный на соотнесении  ожиданий и восприятия потребителя, на первый взгляд может показаться бессмысленным при отсутствии или  слабости компаний-конкурентов или  отсутствии услуг-заменителей. Подобное состояние «благоденствия» возможно в первую очередь для организаций, предлагающих по-настоящему уникальные услуги и действующих на рынках, характеризующихся высокими входными барьерами. Благодушные организации, не попадающие в эту категорию, живут  на вулкане — на рынок могут  выйти новые конкуренты, способны активизироваться и уже существующие, вероятно появление услуг-субститутов, что, несомненно, чревато дурными  последствиями. «Болевой точкой» в  этом случае снова выступает анализ внешней среды (точнее, его отсутствие).

Еще одна западня поджидает  сервисные организации, полагающие, что «совершенству нет предела» и ставящие целью обеспечение  такого высокого уровня качества услуг, чтобы его воспринятая оценка существенно превышала ожидания потребителей. Но, во-первых, это может  быть не нужно с точки зрения эффективности  расходования организационных ресурсов, а во-вторых, потребители таким образом приучаются к высокому качеству, вследствие чего их ожидания могут расти и вынуждать организацию, стремящуюся не потерять своих потребителей, дальше повышать качество услуг, попадая в замкнутый круг<1>. Избежать перечисленных рифов можно прежде всего при акценте внимания на обеспечение качества услуг в стратегическом контексте и отказе от ориентации исключительно на текущую ситуацию.

На сакраментальный вопрос «что делать?» каждая организация  дает свой ответ, но есть «джентльменский  набор», используемый при управлении качеством услуг. В него, на наш  взгляд, входят инструмент SERVQUAL, модель Gap, анализ зоны толерантности. Однако в существующей литературе практическое применение этих подходов отражается чаще независимо друг от друга, что существенно ограничивает комплексное представление об управлении качеством услуг. Между тем возможные сочетания методов, предложенные в настоящей публикации, по нашему мнению, дают значительный синергический эффект, существенно расширяя спектр разрабатываемых рекомендаций и придавая им большую обоснованность. Учитывая стремительное развитие российской сферы услуг и возрастающее внимание к проблемам управления ею со стороны специалистов, авторы надеются, что представленные материалы будут теоретически интересны и полезны практически широкой аудитории читателей журнала.

86. Назовите особенности  организации и функционирования  кружков и групп качества? 

Что представляет собой кружок качества?

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.

Эта небольшая группа работает на постоянной основе в рамках общей  деятельности в области управления качеством, обеспечивая процесс  саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование деятельности на своем рабочем участке посредством повсеместного применения методов управления качеством.

2. Задачи кружка качества.

Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

содействие совершенствованию  и развитию предприятия;

создание здоровой, творческий и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, я рекомендую руководствоваться  следующими принципами:

саморазвитие;

добровольность;

групповая деятельность;

участие всех служащих в  работе кружков;

применение методов управления качеством;

взаимосвязь с рабочим  местом;

деловая активность и непрерывность  функционирования;

взаиморазвитие;

атмосфера новаторства и  творческого поиска;

осознание важности повышения  качества продукции и необходимости  решения задач в этой области.

Эти 10 принципов лежат  в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них  более подробно.

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятельность кружков  качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип  исключает любую форму принуждения  сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам. Говоря о  принципе добровольности, мы учитываем  тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы  и подчиняется правилам, установленным  данной организацией. Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку  на многих фирмах забывают о том, что  принцип добровольности является залогом  успеха. Руководство фирмы может  отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных  случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит  получение желаемых результатов.