Контрольная работа по «Управлению качеством»

Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме "снизу  вверх и сверху вниз". Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.

Саморазвитие

Мы всегда уделяли особое внимание вопросам обучения и подготовки, являющимся основой становления  и развития личности. Для Японии характерен высокий уровень образования. Необходимым условием дальнейшего  неуклонного развития личности является обучение и самостоятельные занятия. Однако многие после окончания школы  не хотят учиться дальше. Я всегда говорю выпускникам высших учебных заведений, что настоящее учение начинается именно после окончания института. Некоторые задают вопрос, означает ли это, что они должны учиться после окончания института.

Следует с сожалением признать что подобная реакция еще имеет место.

Обучение и подготовка кадров должны. проводиться параллельно. Отказ от одной из этих форм создает много проблем. В западных странах подготовка кадров понимается как техническое обучение. Только техническое обучение не отвечает поставленным целям.

Взаиморазвитие

С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно расширить границы мышления, обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Были организованы конференции кружков качества и результативные обсуждения проблем между представителями различных фирм и отраслей промышленности. Участники конференций получили возможность посетить рабочие участки других отраслей промышленности и фирм, обсудить не только важные производственные проблемы, но и вопросы, представляющие взаимный интерес. Все эти мероприятия были направлены на обеспечение взаиморазвития.

Некоторые рабочие могут  не принять предложение руководства  участвовать в работе кружков  качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и перспективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия. Руководителям  отделов и подразделений не нужно  прибегать к уговорам. Достаточно направить руководителей кружков качества и их членов на рабочие участки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития. Пусть инициатива будет в руках у самих рабочих. Одной из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, является предоставление различных возможностей для взаиморазвития. Люди выполняют с желанием и энтузиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их выполнения. Приказы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.

Участие всех служащих

Участие всех служащих в  работе кружков качества означает участие  всех, кто трудится вместе в одном  подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать  в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков  должны быть все без исключения работники  фирмы.

Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством  предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие  всех - от главы фирмы до каждого  специалиста - в деятельности конкретного  кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные  кружки качества и таким образом  участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты  могут участвовать в системе  комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем  участке, является обязательным. Отказ  даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности. Эта - наиболее трудная  проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей деятельности.

Различают три этапа участия  работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в  определенный кружок качества, второй - посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, приемлемые для всех участвующих. И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача. После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.

Непрерывность функционирования

Кружки качества должны функционировать  постоянно, а не какой-то установленный  период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать  до тех пор, пока существуют рабочие  участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных  групп для совершенствования  конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими  над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп  и кружков качества.

Обеспечение непрерывности  исключает поспешность и требует  терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Список  источников

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001, - 411 с.
2. Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова – (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом »). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.
3. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с. – (Серия «Магистр делового администрирования»)
4. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 224 с.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. Самыгина С.И. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.
6. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 399 с. – (Серия «Зарубежный учебник»)
7. Шапиро С.А. Сколько стоит труд?: Учеб. пособие / С.А. Шапиро, Н.Е. Рабикович; Рос. акад. предпринимательства. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 304 с.
8. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. – СПб.: «Речь», 2002. – 292 с.
9. Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. – 2006. - №23 (153). – С. 65-69

Управление персоналом: Учебник  для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560

10. http://www.gs1ru.org/