Контрольная работа по менеджменту

Сургутский филиал ГБОУ СПО (ССУЗ)

«Златоустовский торгово-экономический

техникум»

 

 

 

 

Специальность_030504 «Право и организация социального обеспечения»_____

 

Группа_49П_____________

 

Шифр_________________

 

 

 

 

Контрольная работа

 

По предмету__________________________________________________________

 

Студент______________________________________________________________

( фамилия,  имя, отчество)

 

 

 

 

 

Проверил:

 

Преподаватель________________________________________________________

(фамилия,  имя, отчество)

 

 

 

 

 

Оценка_____________________

 

Дата_______________________

 

 

 

 

 

 

 

От «_____» ___________________ 20      г.

 

Вопросы № 7, 14, 27,54.

                                 Содержание:

Вопрос №7: Школы управления ,их эволюция ……………………………………………………..стр.3

Вопрос №11: Полномочия и ответственность. Концепция делегирования полномочий. Виды полномочий, их характеристика. Порядок делегирования полномочий в Вашей организации  ………………………………………………………………стр.5

 

Вопрос №21: Процесс подготовки и принятия управленческих решений, организация их выполнения. Проанализируйте эффективность процесса принятия управленческих решений в Вашей организации………………………………………………………………стр.7

 

Вопрос №54: Задача  ………………………………………………………………стр.8

 

Используемая  литература………………………………………………..стр.9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Школы управления ,их эволюция

Школа управления – совокупность концепций относительно понимания сущности, принципов, функций и методов менеджмента как организации управления и как процесса принятия управленческих решений на основе цели, программы, действий, информации и пр.

Выделяют следующие школы управления:

1. Школа научного управления (1885–1920 гг.).

2. Административная (классическая) школа  (1920–1950 гг.).

3. Школа человеческих отношений  (1930–1950 гг.).

4. Школа поведенческих наук (с  1950 г. по настоящее время).

5. Школа науки управления (с 1950 г. по настоящее время).

Различные авторы дают различные временные  периоды, объединяют или дифференцируют пп. 3 и 4.

Еще один вариант классификации  – через методологию менеджмента. Данный вариант классификации предполагает выделение следующих походов  к управлению, получивших развитие в рамках школ управления:

• процессный подход;

• системный подход;

• ситуационный подход.

Необходимо отметить, что временной  аспект формирования и доминирования  отдельных научных школ менеджмента  может быть принят весьма условно (имеются  разночтения у разных авторов), ибо  экономические, политические и социальные условия конкретных стран в одно и то же время могут быть различными. В качестве примера можно привести нашу страну, которая на этапе построения социализма использовала элементы школы  научного управления еще в тот  период, когда сформировалась классическая школа. Напротив, элементы школы человеческих отношений в СССР нашли свое отражение  в практике до того, как эта школа  сформировалась на Западе.

Некоторые авторы рассматривают менеджмент в трех ракурсах: наука, практика и  искусство. Поскольку искусство  управления доступно людям, имеющим  к этому талант, т.е. выдающиеся способности, высокую степень одаренности, этот аспект касается конкретных личностей. Нас же интересует исторический опыт (практика), формирование и развитие научной мысли, т.е. результат творчества многих людей.

 

Эволюция хозяйственного управления в зарубежных странах.

Основой появления управления явилось развитие производства материальных благ в процессе жизнедеятельности человека, необходимость организации самой жизнедеятельности человеческого сообщества, необходимость кооперации в процессе этой жизнедеятельности. С развитием и изменением системы производства материальных благ, с усложнением человеческого сообщества и задач, которые необходимо решать (войны, стихийные бедствия и др.), меняется и характер управления.

 

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются  в виде двух общих типов:

• линейные;
• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными  полномочиями, имеет также право  принимать решения и действовать  в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены  законом или уставом организации.

Последовательная цепочка  возникающих линейных полномочий создаёт  иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд —  иерархия военной организации. При  большой длине цепи команд наблюдается  существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость  ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных  полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования  полномочий

 

В рамках управленческой структуры  происходит рациональное распределение  и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно  делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых  следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме —  принять на себя выполнение задач  с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и  носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и  традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и  уровень ответственности при  выполнении полномочий.

Преимущества  делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его  применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое  применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей  частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного  доверия между руководителями и  исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы  определить: для чего, кому, каким  образом делегировать полномочия? Какие  выгоды для него, самих подчиненных  и организации в целом при  этом могут быть получены? Какие  препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силамиколлектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто  поручают способному исполнителю немного  более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.