Контроль в управлении персоналом

 

где издержки на одного новичка равны 4500 руб. (в среднем), время исполнения составляет 15 дней (в среднем), качество новичков равно 90%.

Деньги, дни и проценты могут быть нормированы через сравнение с целями и подсчет процента достижения цели для каждой. Проиллюстрируем это в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Нормирование эффективности работы новичка

Мера	Результат	Цель	Процент достижения цели х фактор важности
Стоимость новичка	4500 руб.	5000 руб.	111 x4=444
Время	15 дней	12 дней	80 х 3 = 240
Качество	90%	85%	106 х 5 = 530

 

Эффективность вычисляем по приведенной выше формуле:

 

Далее рассмотрим проблему текучести кадров на предприятии. Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Согласно одному подсчету, издержки индустрии США в связи с текучестью составляют 11 млрд долл. в год. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства.9

Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиться или увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Для деятельности предприятия (фирмы) характерно и такое явление, как абсентеизм — уклонение от выполнения работы без уважительных причин. Показатели текучести и абсентеизма внутренне коррелируют друг другом, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который далее ведет к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов — путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны.

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

 

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство — это выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба — это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования и механизмов, воинственности профсоюза и т.п. Тем не менее рост количества и серьезность жалоб являются сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условия удовлетворенности работников.

Оценка, базирующаяся на обзоре мнений. Одним из способов оценки работы службы управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.10

Эффективным такой обзор может-быть лишь тогда, когда четко заданы его цели, а вопросы и пункты составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым работниками.

Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и другими сторонами деятельности организации. Типичные позиции, затрагиваемые обзором, даются в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Позиции, рассматриваемые в обзорах

Отношение к условиям на работе	Отношение к компенсациям и вознаграждениям	Отношение к руководителю	Отношение к работодателю
Физические условия труда	Заработная плата	Возможности коммуникации	Кадровая политика
График и планирование работы	Премии	Квалификация и возможности	Коммуникации
Назначения и возможности	Продвижения	Стиль руководства	Общая репутация
Требования к работе	Статус и признание		Отношение к профсоюзам
Безопасность работы
Время работы
Межличностные отношения
Адекватность обучения

 

Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых работниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании целых групп работников.

Типичный обзор проводится следующим образом. Отдел управления персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет и интервью является при этом важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце консультант непосредственно получает заполненные работниками данные и работает над ними или посылает их в компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей организации не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.

До заполнения анкет работники получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для работника. Если применяется анкета, работники заполняют ее в гомогенной (однородной по составу) группе. Во второй главе работы мы рассмотрим подобную анкету на примере банка «Первое ОВК» г.Москвы.

Как мы уже упоминали, существуют два метода получения рассматриваемых данных — интервью и анкетирование. Иногда используются одновременно оба. Исследования свидетельствуют, что более надежная и полная информация может быть получена путем интервьюирования. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются трех видов: «да — нет — не знаю», но могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов.

Любые сигналы ведут к действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого не происходит, то падает всякий интерес к обзорам этого рода, возникает и укрепляется чувство, что они бесполезны.

Научный подход к методам оценки деятельности функционирования служб УП включает четыре стадии исследования (рис. 2):

1) наблюдение ситуаций  и фактов реального мира;

2) объяснение ситуаций  и фактов с использованием  метода индукции;

3) гипотезы, прогнозы и  предсказания по результатам  анализа ситуаций и фактов;

4) проверка гипотез и  прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов.11

Рис. 1.2. Четыре стадии научного подхода к УП-иследованию

 

 

 

Глава 2. Анализ практики управления и контроля в управлении персоналом банка «Первое общество взаимного кредита» г.Москвы

2.1.Общая характеристика  банка «Первое ОВК»

 

Банк Первое Общество Взаимного Кредита был учрежден в 1990 году. Генеральная лицензия Центрального Банка Российской Федерации № 605.

Свое название Банк унаследовал от кредитных обществ, которые были широко распространены в царской России. Первое общество было организовано в 1863 году по личному указу Императора Александра II. Банк создан как универсальное финансово-кредитное учреждение, предоставляющее полный пакет банковских услуг, в числе которых расчетное обслуживание, кредитование, пластиковые карточки, разнообразные вклады и другие банковские продукты, предоставляемые в российской и иностранной валютах.

В настоящее время Банк Первое О.В.К. - один из крупнейших российских банков. Выбранная стратегия развития универсального банка, активно обслуживающего как корпоративный бизнес, так и частных лиц, значительный рост клиентской базы и увеличение остатков на счетах клиентов, требуют от Банка постоянного развития филиальной сети. В настоящее время к услугам клиентов - 50 отделений в Москве, филиалы в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, а также самая разветвленная в Столице сеть из 300 банкоматов, которые расположены на каждой станции московского метро, в крупных торговых центрах, на оживленных улицах.

Одно из главных преимуществ Банка Первое О.В.К. в том, что он входит в Группу О.В.К., объединяющую также банки Центральное, Сибирское, Поволжское, Приволжское и Дальневосточное О.В.К. Группа О.В.К представляет собой партнерский альянс, позволяющий гибко реагировать на запросы клиентов в различных регионах страны. На сегодняшний день Группа О.В.К. является одним из крупнейших финансовых институтов России, не только по величине активов, но и по масштабам своей филиальной сети - она покрывает практически всю страну, число входящих в нее отделений превышает тысячу. Режим реального времени, в котором осуществляются финансовые операции, позволяет ускорить проведение платежей и дает возможность клиентам иметь доступ к своему счету в любой точке страны.

Масштабы деятельности Банка постоянно расширяются благодаря применению передовых банковских технологий и процессинговому центру, осуществляющему расчеты по пластиковым картам ведущих международных платежных систем EUROPAY, American Express, VISA и российской платежной системы STB Card. Так, например, сотрудничество Первого О.В.К. и STB Card позволяет проводить до 15 миллионов транзакций в режиме on-line и поддерживать в активном состоянии до 10 миллионов карт одновременно! Это гарантирует высокое качество обслуживания клиентов Банка, как в России, так и за рубежом.

Первое О.В.К. позиционируется на Российском рынке как розничный Банк. Стратегия развития предусматривает предоставление клиентам первоклассного банковского сервиса и широкого спектра финансовых и сопутствующих им услуг: от оплаты счетов и заказа тура или авиабилетов до покупки автомобиля в кредит, причем все это с разнообразными системами скидок.

Сберегательные услуги Банка Первое О.В.К. рассчитаны на широкий охват всех слоев населения.

Постоянно развиваются кредитные программы. Это позволяет поддерживать стабильность потребительского рынка Москвы и московского региона, способствовать развитию сферы услуг, малого и среднего предпринимательства. Помогает решать жилищную проблему малообеспеченных москвичей и очередников, создавать дополнительные рабочие места, увеличивать налоговые отчисления в бюджет.

Большим успехом среди студентов столичных вузов пользуется программа "Студент". Участник программы становится владельцем пластиковой карточки, которая позволяет получать наличные в банкоматах Банка, оплачивать услуги интернет-провайдеров, операторов сотовой связи, получать ссуду на покупку компьютеров и оформить Международное Удостоверение Личности Студента ISIC. В программе участвуют крупнейшие учебные заведения - Московский Государственный Университет, Государственный Университет Управления, РЭА им. Плеханова, МИРЭА, РХТУ им. Менделеева, Финансовая Академия, МГИМО и многие другие.