Контроль в управлении персоналом

1 — совершенно не согласен;

2 — не согласен;

3 — не уверен;

4 — согласен;

5 — совершенно согласен.

Таблица 2.2.

Анкета

Моя оплата достаточна для того вида работы, которую я выполняю	1	2	3	4	5
Я зарабатываю столько же денег, что и большинство моих друзей	1	2	3	4	5
Моя зарплата позволяет мне справляться со стоимостью жизни	1	2	3	4	5
Я удовлетворен своей зарплатой	1	2	3	4	5
Большинство работников компании получают как минимум столько, сколько заслуживают	1	2	3	4	5
Я понимаю, как определяется моя оплата	1	2	3	4	5
Какие изменения, если нужно, следует внести в систему оплаты компании	-	-	-	-	-

 

После того как данные получены, они анализируются. Ответы сравниваются с прошлыми, чтобы выяснить, позитивны или негативны изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы увидеть, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Теперь рассмотрим вопросник оценки кадровой деятельности (сценарий интервью с менеджером). (см. Приложение 1)

В данном вопроснике, состоящем из более 50 пунктов сотрудникам предлагается ответить на ряд вопросов, затрагивающих такие сферы деятельности банка как:

• Практика администрирования
• Имеющиеся каналы коммуникации
• Безопасность и санитария
• Основные проблемы предприятия у правления персоналом

 

Использование вопросников в Банке «Первое ОВК» дает некоторые преимущества, по сравнению с неформальным подходом, но все же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.

Также службой управления персоналом используются формально- оценочные методы, базирующиеся на статистических данных. Полученные анкеты подвергаются анализу. Статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.

 

2.4.Автоматизированная  система управления персоналом банка «SQ Контроль дел»

 

При распределении множества разных задач, распределение работ, назначение приоритетов, контроль за их исполнением, поощрение и выговоры сотрудникам - все это ложится на плечи менеджеров различного уровня.

Для того, чтобы объединить различные подходы к управлению в банке «Первый ОВК» была принята на вооружение система SQ контроль дел. Система SQ контроль дел является инструментом для динамичного описания различных технологических цепочек, применяющихся в банке «Первый ОВК». Она позволяет легко описывать процессы, которые  необходимы и автоматизировать и внедрить в работу за кратчайшие сроки на основе единой системы.

Более качественное выполнение задач приводит к повышению качества оказываемых услуг, что в конечном счете ведет к привлечению дополнительных клиентов и повышению доходов предприятия. Система снимает до 50% ненужной нагрузки с менеджеров. Они могут заняться более важными и нужными задачами. В результате доходы компании возрастают до 30%. Можно посчитать прямую выгоду от использования системы: 
До внетрения системы «Контроль дел» приходится собирать совещания четыре раза в месяц и на них собиралось 10 руководителей отделов, то после внедрения системы можно собирать совещания как минимум в два раза реже. 
Экономится два совещания, то есть считаем: 2 раза x 10 человек x 20 $ в час x 2 часа (длина совещания)= 800 $ в месяц экономии только на рабочем времени.

Рядовые сотрудника банка имеют следующие возможности по использованию системы «Контроль-дел»:

• заводить новые дела - если возникла необходимость что-то сделать, то это записывается в SQ контроль дел и уже менеджер определит, нужно это делать и кто этим займется;
• выполнять свои дела - все дела, принятые к исполнению, помещаются в список "Мои дела" и показываются по умолчанию при выборе проекта для работы.
• контролировать выполнение дел - если дело попало к менеджеру в свои дела в состоянии "Сделано", то это означает, что он должен не выполнять данное дело, а проверить его исполнение другим.

 

Система «Контроль-дел» довольно проста в использовании, сотруднику владеющему навыками работы на компьютере вполне достаточно пяти минут, чтобы с этим разобраться.

Менеджеры они являются в частности обычными пользователями и также выступают как Авторы, Исполнители и Контролеры дел. Помимо этого у них есть специфические "менеджерские" возможности:

• заводить дело сразу к исполнению - после того, как Вы описали общие характеристики дела, Вы можете назначить Исполнителя и Контролера по данному делу и сразу отправить его к исполнению;
• принимать и отклонять дела - в списке дел появляются дела в состоянии "Открыто". Эти дела были созданы сотрудниками и менеджеры должны рассмотреть их и принять решение о том, делать их или не делать. Если менеджер решает их делать, то он указывает исполнителя по делу, а также Контролера (иногда себя же, для важных дел, иногда одного из сотрудников). После этого он выбирает переход "к разработке" и пишет комментарий, как надо делать это дело (обычно сотрудник дает идею, а менеджер решает, как ее лучше реализовать). Дело отправляется к Исполнителю, а менеджер занимается другими делами;
• расставлять приоритеты делам - он заходит в фильтр "Дела пользователей" по своему проекту и выбирает, с делами какого из сотрудников он намерен работать.

Менеджеры также обычно используют отчеты для выяснения загруженности сотрудников, их производительности и т.п. Менеджеры также могут заводить подпроекты в рамках больших проектов и назначать 
для них своих менеджеров.

Администраторы в целом следят за системой. Они могут являться пользователями и менеджерами в некоторых проектах, но их администраторские задачи следующие:

• заведение пользователей - все пользователи, которые хотят получить доступ к системе должны быть заведены в таблице пользователей, а также получить лицензию, логин и пароль для входа;
• настройка параметров и справочников - некоторые параметры в системе могут быть подстроены в зависимости от специфики применения. Пользовательские справочники должны быть настроены в соответствии с видом Вашей деятельности;
• изменение диаграммы переходов - стандартная диаграмма жизни дела может быть изменена под нужную специфику. Это также делает администратор системы;
• составление стандартных отчетов - если менеджеры часто используют какой-либо отчет, то он может быть сделан стандартным, за это также отвечает администратор.
• Администраторов обычно немного. Это тот технический специалист, который устанавливает и поддерживает систему на Вашем предприятии, а также, возможно, его помощник.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию контроля в управлении персоналом организации

 

3.1. Организационные  мероприятия по совершенствованию  контроля в управлении персонала организации

 

 

Для дальнейшего повышения производительности труда, снижения текучести кадров и абсентеизма, разряжения эмоциональной обстановки в коллективе администрации банка «Первое ОВК» необходимо уделить внимание проблеме мотивации персонала, которая должна заключаться в следующих основных направлениях:

     1. Материальное  стимулирование, в том числе:

• повышение тарифных ставок и должностных окладов:
• за увеличение объема производства;
• за рост квалификации;
• за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
• за увеличение объема продаж и др.;
• премирование:
• за внедрение новых разработок и новой техники:
• за повышение качества продукции;
• по итогам работы за год;
• за снижение трудоемкости работ и др.

     2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

• присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;
• присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

     3. Социально-натуральное  поощрение, в том числе:

• выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;
• покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);
• строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;
• предоставление займов на льготных условиях;
• представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

     4. Социальные  программы, в том числе:

• бесплатное питание на работе;
• бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;
• бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;
• бесплатное пользование дошкольными учреждениями;
• оплата за обучение работников и членов их семей;
• оплата транспортных расходов;
• бесплатное пользование спортивными сооружениями;
• дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

     5. Поощрение  путем продвижения по служебной  лестнице.

     6. Дополнительные  формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

• разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;
• разовые выплаты по итогам года;
• льготная продажа акций и облигаций своим работникам;
• выплата дивидендов по акциям и др.

     Каждая организация  с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Кроме того, очень важно ориентировать работников на то, что по мере становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на выгодных условиях акций компании и др.

Эффективными на данном этапе могут оказаться различные мероприятия, направленные на укрепление в работниках "корпоративного духа": совместные поездки за город, проведение праздников и т.п.

На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности отдельных (наиболее ценных для организации) работников.

На стадии роста появляется возможность упорядочить структуру организации, в том числе и с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты труда становится более формализованной, поскольку оценка фактического вклада каждого отдельного работника становится все более сложной.

На этом этапе, с одной стороны, происходит привлечение новых работников, а с другой - возникает задача удержать старых, уже приобретших необходимый опыт работы в компании.

Для привлечения новых работников необходимо обеспечить им начальный уровень заработной платы не ниже, чем в аналогичных организациях (рыночный уровень заработной платы). Но при этом следует избегать ущемления интересов более "старых" работников.

Таким образом, повышается роль материального стимулирования. Но поскольку расходы организации на данной стадии растут (необходимо закупать новое оборудование, создавать новые рабочие места и т.п.), а прибыли еще не очень высоки, необходимо развитие и других методов стимулирования: натурально-социальных, социальных, дополнительных.

 

 

3.2. Технические мероприятия по совершенствованию процесса управления персоналом банка