Конфликты в сойиально-трудовой сфере и способы их разрешения

Кафедра экономической  теории

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Дальневосточный федеральный университет

 

 

ШКОЛА ЭКОНОМИКИ  И МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

Голевская Татьяна Александровна

 

КОНФЛИКТЫ В СОЙИАЛЬНО-ТРУДОВОЙ СФЕРЕ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине  «экономика труда»

Специальность «экономика труда»

Очной (заочной) формы обучения

 

Студент группы 1347   _________________                                                                      (подпись)
Руководитель  _______________       ____________________                (подпись)                                               (и.о.ф)
Регистрационный №  ________ ___________  ___________________       подпись                      И.О.Фамилия « _____» ___________________  20__г.	Оценка  _________________________ ________________________________ _______________       ____________________                (подпись)                                               (и.о.ф)  «_____» ________________ 20__г.

г. Владивосток

2013-05-06__

 

Оглавление

Введение 

I Природа конфликтов

1.1 Понятие «конфликт»

1.2 Типы конфликтов

   1.3 Причины конфликтов

2 Пути совершенствования конфликтных ситуаций на примере ОАО «Сбербанк»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Сбербанк»

        2.2 Организационная культура предприятия

        2.3 Анализ межличностных отношений  и управление конфликтами в  ОАО «Сбербанк РФ»

3 Разрешения конфликтных ситуаций

3.1 Сущность и основные  показатели эффективности управления

3.2 Управление конфликтной  ситуацией и противодействие  возникновению конфликта

3.3 Основные стили поведения  руководителя в конфликтной ситуации

Заключение

Список использованных источников

Приложение 

 

Введение

 

Руководить – значит приводить сотрудников к успехам  и к самореализации. Руководить без  конфликтов - возможно ли это? Если под  конфликтом понимать каждое критическое  выступление, каждую дискуссию или  расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики¹. 

Некоторых конфликтов следует избегать – это те, которые приводят к  деструктивным явлениям и разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. 

Ресурсы – это силы и их источники, ресурсы – это люди, их духовное богатство и готовность приложить собственные силы к какому-то делу. Ресурсы – это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода – это наше время. 

Руководитель – это человек, ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение². 

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет – значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего. 

Или существовать с конфликтами? Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты. 

Само слово «конфликт» содержит ответ. От латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение и контрпредложение, в идеале, образуют совместное решение (синтез)³. 

Если вызов приводит к совместному  поиску решений, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых  концепций, то что-то должно привести к  «потере стабильности». Если эта система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Неразрешимый конфликт часто воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев. 

Но не станем забывать, что в  любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать социально-психологическую личностную структуру участвующих лиц. Необходимо всегда учитывать чувства сотрудников, ведь в первую очередь люди, и только потом подчиненные. Несоблюдение этого может привести к плачевному результату: чувства оказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализацией», когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними. 

Управляющему следует учитывать  и то, что конфликт может казаться разрешенным в атмосфере «наибольшей  деловитости». На самом же деле стороны  остались неудовлетворенными: общее  решение найдено, но остались эмоции, и они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения, поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решение поддерживать? 

В этом случае коллективный стиль  управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а  только «избранным». Способствующие этому  факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях. 

Конфликты – зона повышенной напряженности. Итак, конфликты – это не всегда что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции. 

Открытый конфликт, в котором  разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению. 

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой  основе. Скрытый, тлеющий конфликт – человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты, на самом деле, конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется, и если деловая часть безупречно отрегулирована, то это напряжение переносится на другой «театр военных действий». 

Для управляющего чрезвычайно  важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого  поведения⁴. 

Новичка в анализе  конфликтов можно напутствовать советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну, это же совершенно ясно...», чаще всего ведут к неправильному направлению. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) – редкие исключения. С самого начала следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, а анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы, ведь в жизни все очень тесно переплетено⁵.

 

I. ПРИРОДА КОНФЛИКТОВ

 

1.1 Понятие «конфликт».

 

Как у многих понятий у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. 

Когда люди думают о конфликте, они  чаще всего ассоциируют его с  агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу⁶. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. 

Авторы, принадлежащие к школе  «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта⁷.

Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. 

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению  эффективности организации. Или  он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют⁸. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

 

1.2 Типы конфликтов

 

Конфликт – по сути, это столкновение. Он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями².