Конфликты в сойиально-трудовой сфере и способы их разрешения

В данном случае наслоение заданий, неумение или  нежелание определить приоритеты и  последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. 

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. 

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать, в итоге  привлекла внимание председателя правления «Сбербанка РФ». Здесь надо также отметить, что сам этот начальник отдела является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. 

Из этого  примера хорошо видно, что разрешить  конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку  его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих. 

Итак, мы рассмотрели  два примера, которые произошли в «Сбербанке РФ». Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы, ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом. 

Для полного выяснения сложившейся ситуации необходимо еще рассмотреть конфликты, которые возникали в данной организации. 

Пример. 1. В  организации была не стабильная психологическая  обстановка, которая возникла в дружном  коллективе по причине того, что  внезапно один из сотрудников стал отдаляться от всех и как говориться стал "белой вороной", что негативно отложилось на работу всех сотрудников. Из-за чего в дальнейшем стали возникать конфликты. Менеджер по персоналу, когда об этом узнал сначала побеседовал с сотрудником, из-за которого и возникают конфликты. Узнав, что у данного сотрудника возникла семейная проблема, и он просто пытается отдалиться и разобраться в себе и методом сглаживания попытался убедить сотрудников, что в данной ситуации нет ничего страшного, что просто необходимо понять человека и принять его таким, каким он есть. После беседы с сотрудниками все наладилось и конфликтная ситуация на почве не понимания друг друга была исчерпана. 

Пример. 2. Председатель правления «Сбербанка РФ» поставил сотрудников в жесткие рамки, введя требования одновременно выполнить задание по увеличению объема услуг, не увеличивая расходы на установку нового оборудования, проведения рекламных акций и других все возможных двигателей торговли. При этом директор ввел поощрительные акции для сотрудников, которые были передовиками по продвижению услуг банка. После введения данного требования менее удачливые сотрудники стали конфликтовать с другими. Создались условия невозможные для нормального функционирования организационной деятельности. Вовремя заметив, надвигающийся бунт менеджер по персоналу, предложил председателю правления всего лишь на малую часть увеличить расходы по продвижению банковских услуг. Что он и сделал. После чего объем продаж значительно увеличился и появился стимул дополнительной работы для всех сотрудников. После данной конфликтной ситуации председатель правления ввел установленную систему вознаграждении и поощрений и стал более компромиссным. В данной ситуации применен один из межличностных методов - компромисс.

Поэтому подводя  итоги всем возникавшим конфликтным  ситуациям в организации необходимо иметь высокий уровень теоретических  знаний и практических навыков в  работе менеджера по управлению персоналом.

Таким образом, из результатов исследования в «Сбербанке РФ» можно сделать следующие выводы: 

Существует  взаимосвязь между самооценкой  уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать  корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором  стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса); 

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса); 

Причиной  конфликтности сотрудников в «Сбербанке РФ» на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ 

3.1 Конструктивное управление конфликтов путем стратегии вмешательства

Сложность управления предприятием в конфликтной ситуации обусловлена  следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных развитию предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. 

Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Выход из этого тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. 

Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Рассмотрим стратегию  эффективного вмешательства, осуществляемого  менеджером по конфликтам (обычно эту  роль выполняет менеджер по персоналу). Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах. 

Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта  и действовать соответствующим  образом с помощью менеджера. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение. 

Определение взаимоотношений  сторон. Менеджер должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают менеджера информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). 

Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами менеджер не сможет выполнять свои обязанности. Менеджер должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. 

Поддержание "оптимального" уровня интенсивного конфликта. Высокая  интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния менеджера. 

Дифференциация вмешательства  по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы  управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса. 

Конфронтация может  закончиться и созданием безвыходной  ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация.  

Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы менеджера. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит менеджеру управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

3.2 Профилактика  конфликтных ситуаций

Во всех конфликтных  ситуациях, прежде чем принимать  решительные меры, необходимо попытаться понять причины возбужденного состояния  собеседника и постараться успокоить  его. Только затем можно приниматься  за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме, например: "Я прошу простить мою невнимательность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более популярной форме?".

Конфликт, как  и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций довольно много. Рассмотрим некоторые из них. Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они очень часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.