Конфликты, стрессы, их последствия, методы преодоления

Используется:

• если предмет спора тривиален, совсем незначителен или когда на первый план выходят другие, более важные проблемы;
• если Вы чувствуете, что нет никаких шансов удовлетворить свои требования;
• если потенциальный вред от конфликта для конфронтующих сторон перевешивает выгоду от его решения;
• для того,  чтобы дать человеку возможность “остыть”;
• если Вам нужно больше времени для сбора информации;
• если другие могут урегулировать этот конфликт лучше.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию.

Используется:

• если важны быстрые и решительные действия, н-р, при чрезвычайных обстоятельствах;
• при решении важных вопросов, когда нужно применить непопулярные действия, например, для уменьшения затрат, соблюдения непопулярных правил, укрепления дисциплины;
• в вопросах, жизненно важных для бизнеса, когда Вы знаете, что Вы правы.

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа.

Используется:

• если Вы понимаете, что неправы. Дает возможность другим высказать лучшую позицию, научиться у других, показать, что Вы - рассудительный человек;
• если предмет конфликта намного важнее для другой стороны, чем для Вас самих. Дает возможность удовлетворить требования других, как жест доброй воли, помочь сохранить отношения сотрудничества;
• если сохранение гармонических отношений является особенно важным.

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности.

Используется:

• если цели менее важны и не стоят усилий, или когда Вы видите, что применение других стилей не приводит к решению конфликта;
• если оба оппонента имеют полномочия (власть) и не могут уступить друг другу;
• для достижения временных договоренностей в решении сложных вопросов;
• для достижения решения ввиду недостатка времени.

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

1) определите проблему в категориях  целей, а не решений;

2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на  проблеме, а не на личных качествах  другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Используется:

• для достижения соглашения, учитывая позицию других и обоюдно приемлемом решении;
• для нахождения удовлетворительного решения, когда позиции сторон слишком важны для того, чтобы идти на компромисс;
• если Вы хотите чему-то научиться;
• для того, чтобы объединить разные точки зрения;
• для преодоления напряженных отношений, мешающих налаживанию отношений между людьми.

 

2.3. Понятие стресса и  снижение его уровня

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних – страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Физиологическими признаками стресса являются язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт. Психологические признаки: депрессия, раздражительность, потеря аппетита.

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.

Организационные факторы.

1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь.

2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений.

3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений.

4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение.

5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей.

6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности.

7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал.

8. Крупные изменения на работе, в организации.

9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.

Личностные факторы:

1. Смерть близких.

2. Развод.

3. Увольнение с работы.

4. Неудачи близких людей.

5. Вступление в брак.

6. Появление нового члена семьи.

7. Уход на пенсию и другие.

Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники.

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов  в своей работе.

2. Научиться говорить “нет”, когда  достигнете предела, после которого  Вы уже не можете взять на  себя больше работы.

3. Наладить эффективные и надежные  отношения с Вашим боссом.

4. Не соглашайтесь с Вашим  руководителем  или кем-либо, кто  начинает выставлять противоречивые  требования (конфликт ролей).

5. Обсудите  чувство скуки или  отсутствие интереса к работе со своим руководителем.

6. Найдите каждый день время  для отдыха.

 

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1. Оценить способности, потребности  и склонности выших работников  и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.

2. Разрешайте Вашим работникам  отказываться от выполнения какого-либо  задания, если у них есть для  этого достаточные основания.

3. Четко опишите конкретные зоны  полномочий, ответственности и производственных ожиданий.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной  ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение  за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника  по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы. 
Заключение

Конфликты сопровождали человечество на всех этапах его развития. Попытки игнорировать конфликт как особую форму взаимодействия противостоящих друг другу субъектов заранее обречены на провал. В последнее время все более ясно осознается необходимость переориентации сложившихся стереотипов в оценке места и роли конфликтов в процессе общественного развития.

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

· изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

К числу основных причин организационных конфликтов могут быть  отнесены:

• различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;

• случаи рассогласования интересов правления и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;

• искусственное рассогласование интересов производства и управления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время;

• рассогласование интересов правления и территориальных органов управления, в частности управы района.

 

Список используемой литературы

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2003. 699 с.
2. Васецкий А. А. Системообразующие конфликты политической системы России в сфере местного самоуправления // Личность. Культура. Общество. 2009. № 6. С. 12-19.
3. Виноградов Е. Г. Конфликт в коллективе: роль руководителя в предотвращении или устранении конфликтных ситуаций // Справочник руководителя учреждения культуры. 2009. № 2. С. 72-81.
4. Волков Б. С., Волкова Н. В. Конфликтология. Учебное пособие для студентов ВУЗов. М.: Академический проект; Трикста, 2005. 634 с.
5. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2010. 481 с.
6. Козырев Г. И. Конфликты в организации // Социально-гуманитарные знания. 2009. № 2. С. 136-150.
7. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. М.: Приор, 2009. 823 с.
8. Леонов Н. И. Конфликтология. М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2009. 512 с.
9. Осипенко О. Сущность и основные типы корпоративных конфликтов // Экономист. 2010. № 9. С. 66-75.
10. Смелзер Н. Социология. М.: Прогресс, 2008. 487 с.
11. Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. 2005. № 3. С. 108-110 URL: www.rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=7779985
12. Яновский А. Внутрифирменные конфликты – фактор психологической опасности предприятия // Управление персоналом. 2009. № 7. С. 7-10.

 

1 Смелзер Н. Социология. М.: Прогресс, 2008. С. 196

2 Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. М.: Приор, 2009. С. 85.

3 Козырев Г. И. Конфликты в организации // Социально-гуманитарные знания. 2009. № 2. С. 137-138.

4 Васецкий А. А. Системообразующие конфликты политической системы России в сфере местного самоуправления // Личность. Культура. Общество. 2009. № 6. С. 12-13

5 Фролов С. С. Социология организаций. М.: Прогресс, 2010. С. 49.

6 Волков Б. С., Волкова Н. В. Конфликтология. Учебное пособие для студентов ВУЗов. М.: Академический проект; Трикста, 2005. С. 368.