Концепции «канбан» и «управление качеством продукции»

    Основная  задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли.

    Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему (см. рис. 3), когда продукция проходит определенные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой испросил-получил, поскольку каждый производственный участок производит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай дальше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной потребности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

    Вспомним  японскую аналогию запасов как скрывающих опасные скалы вод. Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказывается все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должно -быть скрупулезно точным, а логистика строго координированной. Проследим, на пример, за отгрузкой на завод Saturn компании GM водометров и спидометров поставщиком из штата Вирджиния.

    Четверг, 9 00

    Грузовой  трейлер транспортного  агентства Ryder прибывает к поставщику. Пока идет погрузка, водители проверяют по бортовым компьютерам место назначения, маршрут и ориентировочное время прибытия.

    Пятница, 3 00

    Трейлер прибывает в распределительный  центр, расположенный  в 3 км от завода Saturn, где занимает место в назначенном месте парковки. Водитель передает информацию о прибытии в информационную систему Ryder Затем данные о выполнении рейса поступают непосредственно на Saturn.

    Пятница, 12 50

    Трейлер покидает распределительный  центр и прибывает  к заранее определенному  приемному пакгаузу на заводе Saturn. Осуществляется разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер. 

    

                                 Рис. 3. Системы точно вовремя и «сделай-передай»

    Система точно вовремя предъявляет высокие  требования к координации действий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обязанности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предоставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь коллегам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

    Системы точно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уровень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направлениях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации Omark Industries (объем продаж — $ 300 млн.) позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на $ 7 млн. Использование системы точно вовремя (с 1980 г.) обернулось для компании General Motors уменьшением связанных с поддержанием запасов затрат с $ 8 до $ 2 млрд. Впечатляющий пример продемонстрировала компания Polycom Huntsman, современнейший завод которой размещен всего в 500 метрах от Harrison Radiator, дочернего предприятия General Motors (штат Нью-Йорк). Два производства соединены системой пневматического конвейера. Когда производство GM испытывает необходимость в пластмассовых изделиях, управляемая компьютером система автоматически включает отгрузку материалов с Polycom. «Это наилучшая система точно вовремя, какую нам приходилось когда-либо видеть», утверждает один из менеджеров GMno контрактным поставкам.

    Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

                           

Пример:  «Осушение» запасов в компании coleman.

    Когда в компании Coleman (штат Канзас) происходила смена собственников, легендарный изготовитель печей и фонарей для туристских лагерей влачил жалкое существование, оказался отброшен на обочину бизнеса. Продуктивность была низкой, уровень брака высоким, запасы компании соответствовали двухмесячному объему производства. Тысячи деталей громоздились на огромных стеллажах вдоль стен предприятия (площадь 3500 м²). Громадные запасы надежно скрывали серьезные проблемы сборки и менеджмента.

    Новый владелец Рональд Перельман изменил структуру Coleman. Обучение сотрудников и внедрение системы точно вовремя позволило существенно уменьшить высоту штабелей с комплектующими. Детали и материалы поступают на сборку немедленно по прибытии от поставщиков, ремонтный участок был объединен с основным производством, что позволило сократить простои оборудования. Рабочие поощрялись за ускорение сборки и отгрузки. В течение двух лет затраты Coleman на поддержание запасов сократились на $ 10 млн., показатели брака снизились на 10 %. 

    На  белорусских предприятиях данная система только начинает функционировать. Как пример рассмотрим УП "Эладэя" - швейное предприятие  государственной формы собственности, расположенное по адресу Старовиленский тракт,88.

    УП  «Эладэя» осуществляет свою деятельность в отрасли легкой промышленности с 1995 года. Предприятие производит широкий ассортимент кожгалантерейных изделий из искусственной кожи ориентируясь на выпуск продукции для массового потребителя любого возраста.  Предприятие  имеет  подразделение  в  городе Марьина  Горка, осуществляющее производственную деятельность.

    Структурными  подразделениями предприятия являются: офис в центре Минске, где находится  аппарат управления предприятия, отдел  сбыта участок опытно-конструкторских  разработок; и производственное подразделение в городе Марьина Горка, включающее участок пошива участок раскроя, резки и комплектации, участок обеспечения обслуживания, склад сырья, склад готовой продукции.

    Основными видами выпускаемой продукции являются дорожно-спортивные, мужские, молодёжные, деловые, женские сумки, рюкзаки, ранцы. При их изготовлении используются следующие основные материалы: полиэстер, жатка, нейлон, винилискожа.

    Предприятие выпускает кожгалантерейные изделия  для людей любого возраста и социальной принадлежности, профессий и уровня доходов.

    Для поддержания высокого технического и организационного уровня и повышения  конкурентоспособности продукции  предприятие намеревается пополнять  ассортимент новыми изделиями, которые  могут вызвать интерес существующей клиентуры.

    Предприятие изучает потребности различных слоев населения и ориентирует производство на эти потребности. Модельеры-конструкторы вносят, обосновывают и внедряют предложения по разработке и совершенствованию новых видов продукции с учетом последних модных направлений и предпочтений покупателей.

    На  предприятии  серийный  характер  производства.   Продукция выпускается  партиями в среднем по 600 изделий  в день.

    Сбыт  продукции  имеет  сезонный  характер,  и  темпы  реализации повышаются, начиная с марта и заканчивая сентябрем.

    Концепция бизнеса предприятия   гарантия качества и цена ниже среднего уровня.

    Номенклатура  производимых изделий: дорожные, мужские, молодежные, женские, деловые сумки, рюкзаки, ранцы.

    Основной  рынок сбыта Республика Беларусь - 88% реализации, 12% реализации Российская Федерация.

      Предприятие сотрудничает с большим числом магазинов, расположенных в г. Минске. Продукция  пользуется популярностью в областных, районных центрах республики, более  мелких городах.

    С основными покупателями заключены  долгосрочные контракты   на отгрузку товара, что обеспечит стабильность в сбыте продукции.

    Работа  по экспорту продукции в 2006 году в  Россию показала, что если и возможна в будущем, то только при рентабельности близкой к 0%. Поэтому с 2007 года работа предприятия будет сосредоточена на удовлетворении потребностей внутреннего рынка, и целенаправленная экспортная политика не планируется. Если и будет экспорт, то он будет носить случайный характер.

    На  рынке кожгалантерейных изделий  конкуренты представлены рядом предприятий, основными из которых являются отечественные предприятия «Галантея» и «Маттиоли». Им принадлежит значительная доля на рынке кожгалантереи. Стоит признать, что их деятельность по продвижению товара является успешной. Помогают им в этом разнообразие моделей, высокое качество материалов и изготовления изделий, высококвалифицированные кадры, проведение рекламных кампаний.

    Предприятию в отличие от основных конкурентов  не хватает опыта рекламирования  изделий,  наличности,  репутации,  преимущества занятии магазинных полок.

    Чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное существование, предприятию необходимо:

    определять  степень удовлетворенности потребителей;

    изучать тенденции в конкуренции;

    вести переговоры с различными участниками  сбытовых сетей.

    Предприятию необходимо изыскивать пути увеличения сбыта на существующих рынках с помощью  более агрессивного маркетинга, а  также осуществлять попытки увеличить  сбыт за счет внедрения товаров на новые рынки.

    Основными целями деятельности предприятия в 2007 году являются увеличение объема производства на 10 %, обеспечение представления продукции предприятия в местах розничной продажи в ассортименте производства.

    Стратегия роста сбыта продукции предполагает:

    - экстенсификация мест реализации;

    - поиск новых клиентов;

    - интенсификация отношений с клиентами.

    Стратегия развития предприятия предполагает: • моделирование новых изделий;

    - разработку опытных образцов  продукции; разработку технической  документации.

    Стратегия роста прибыли предполагает:

    - повышение производительности труда;

    - интенсификацию производства.

    Основными источниками финансирования являются собственные средства: чистая прибыль  и амортизация.

    Производственная  программа на 2007 год в натуральном  выражении составляет 222 тысячи штук изделий, рост - 110% к 2006 году, в стоимостном выражении 2970 миллионов рублей в сопоставимых ценах 2007 года, рост 110% к 2006 году.

    На 1.01.2007г. на предприятии работает 193 человека: основные рабочие 118, вспомогательные  рабочие 27, специалисты 2, технические исполнители - 9, руководители 17. Подготовка кадров осуществляется на предприятии.

    В 2007 году выручка от реализации продукции  составит 3548 миллионов рублей, чистая прибыль -  636 миллионов рублей.