Корпоративная культура

Понятие "имидж" происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего "имитировать". Согласно толковому словарю Вебстера, имидж - это искусственная имитация или преподнесение внешней формы какого-либо объекта и, особенно, лица. Он является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, целенаправленно формирующимся в массовом сознании с помощью паблисити, рекламы либо пропаганды.  Д.Доти в книге "Паблисити и паблик рилейшнс" дает широкую и понятную трактовку: "… это всё и все, имеющие хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам…Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами", которые причудливо перемешиваются и превращаются в единый комплекс.

 «Имидж – целенаправленно формируемый образ, призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо с целью популяризации, рекламы». Т.е. имидж - это общее впечатление, которое создается у людей о том или ином человеке, фирме или компании. Имидж всегда социально обусловлен, оказывает активное воздействие на общественное мнение, кардинально влияет на результаты деловой активности.

Имидж - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает, и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет  никакой гарантии, что он будет  адекватным и благоприятным для  фирмы. Поэтому реально можно  выбирать не в плоскости "хочу имидж - не хочу имидж", а между управляемым  и неуправляемым имиджем. И формирование благоприятного имиджа для организации - процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление спонтанно сформировавшегося неблагоприятного образа.

Д.Огилви объясняет необходимость в хорошем и устойчивом имидже так: 

«1.Марка  с устойчивой репутацией обеспечивает постоянный объем производства и доходы, растущие из года в год. Устойчивая марка необычайно живуча, и это свойство со временем дает огромную экономию средств.

2.Марки  с устойчивой репутацией обеспечивают  более высокие цены на рынке  и хороший сбыт.

3.Марки  с устойчивой репутацией более  выносливы. В конкурентной борьбе цен они выживают гораздо легче, чем неустойчивые марки. Они мало что теряют с появлением новой «звезды» и быстро восстанавливают свой авторитет, как только элемент новизны появившегося товара начинает слабеть.

4.Марки  с устойчивой репутацией дают  больше, чем от них ожидают

Они приносят значительные прибыли на каждый вложенный в них доллар.

5.Марки  с устойчивой репутацией всегда  готовы к наступлению. Они всегда  могут расширять сферы своего  влияния.

6.Марки  с устойчивой репутацией пользуются  особой любовью оптовиков. И  не только оптовиков, а и  всех остальных – распространителей , заказчиков, упаковщиков…

7.Марки  с устойчивой репутацией  повышают  активы компании, которая ими  владеет.

8.Марки  с устойчивой репутацией работают  на то, чтобы экономить ваше время, деньги и энергию».  Они помогут вам перенести временные неудачи.

1.3. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Российская организационная культура.

Организационная структура  большинства предприятий бывшего  СССР, как правило, формировалась  по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила  организациям, когда они действовали  в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно  относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место  рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и  символика. Эти мероприятия связывали  людей узами организационного духа и привязывали к своему месту  работы. 
Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы .

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развития экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении  организационной культуры и ее структуры. 
Институциональные черты российской экономики проявляются, в частности, в недостаточной структурированности институциональной среды; в меньшей, чем в экономически развитых странах, насыщенности общественной жизни формализованными социальными институтами. Переходный период стимулирует повышение роли неформальных институтов, следствием чего выступает усиление значимости активности самих предприятий в обеспечении их конкурентоспособности. Получив в постсоциалистическом обществе формальную свободу поведения, предприятие обрело новые возможности для своего развития. Одновременно возросли и риски. В условиях пока еще не полностью сформированного правового поля соблюдение контрактных обязательств зависит в первую очередь от целей, ценностей и этики предприятия как субъекта деятельности, т. е. от его организационной культуры. 

Японская организационная  культура.

Японский  стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы  подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку  и помощь, формировать гармоничные  отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных  инструкций, а положения о структурных  подразделениях носят общий характер. Японского работника оценивают  не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в  совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с  коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется  с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к  производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя  предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает  работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы. Западный менеджмент использует в своей работе метод командного управления "сверху вниз" с элементами авторитарно-надзирательского стиля, т.е. метод менеджерского надзора и указаний, вместо побуждения рабочих к сотрудничеству.

Американская организационная  культура.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее  используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого  американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим  думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым  мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

В передовых  американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями  новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные  методы и средства возбуждения у  персонала компании соревновательной активности.

Таким образом, можно выделить три основных проблемы развития практики в области  управления персоналом в США:

- Управление  человеческими ресурсами должно  увязываться со стратегическими  решениями организации. 

- Количественная  оценка финансового вклада функции  управления человеческими ресурсами;  сопоставление усилий и издержек  по работе с персоналом с  ее пользой для организации. 

- Необходимость  решения вопроса об отборе  и подготовке к профессиональной  деятельности представителей различных  культур, а также о формировании  пакета компенсаций для того, чтобы эффективно работать на  интернациональном рынке.