Курс лекций по "Менеджменту"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Мая 2012 в 17:21, курс лекций

Краткое описание

Работа содержит курс лекций по "Менеджменту"

Вложенные файлы: 1 файл

3.Метод обеспеч лекционного курса.doc

— 1.04 Мб (Скачать файл)

 

Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации за­трагиваются следующие вопросы:

1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, про­блемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребите­ли, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работни­кам в случае привлечения их к судебной ответственности; пра­вила пользования телефоном внутри предприятия; правила ис­пользования различных режимов рабочего времени; правила ох­раны коммерческой тайны и технической документации.

3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжиро­вание работников; оплата выходных, сверхурочных.

4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожно­сти; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Затем может быть проведена специальная программа, осуще­ствляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделе­ния, в которое пришел новичок, так и собеседований с руково­дителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специ­альной программе затрагиваются следующие вопросы.

1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с други­ми подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описа­ние текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в под­разделении и на предприятии в целом; нормативы качества вы­полнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (напри­мер, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; ин­формирование о несчастных случаях и опасности; гигиениче­ские стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному под­разделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (пере­куры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабо­чее время; использование оборудования; контроль и оценка ис­полнения.

5) Представление сотрудников подразделения[4].

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регу­лярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятель­ности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением про­изводственных и межличностных проблем и переходом к ста­бильной работе. Как правило, при спонтанном развитии про­цесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько меся­цев. Такое сокращение адаптационного периода способно при­нести весомую финансовую выгоду, особенно если в организа­ции привлекается большое количество персонала.

Особо следует обговорить роль непосредственного руководи­теля в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для со­трудников воплощением корпоративной культуры, по особенно­стям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценно­сти, нормы и правила поведения, которые характерны для кон­кретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом об­ратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесооб­разно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализиро­вать проблемы, которые возникали, предложить несколько та­ких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столк­нулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять спе­цифику своей организации.

 

1.2. Содержание, структура и критерии трудовой адаптации

 

Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты:

1. Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.

2. Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

3. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации. Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

 

 

Факторы трудовой адаптации

Личностные                                                         Производственные

Социально-демографические:

1. Стаж, возраст                                                                   1.Содержание трудовой деятельности

2. Образование                                                                       2.Условия труда и правила

3. Квалификация                                                           внутреннего распорядка,

4. Социальное происхождение                                  организация труда, руководство

Психологические:                                                     3.Возможности повышения

5. Уровень притязаний                                                 квалификации, участия в

6. Восприятие самого себя                                           обсуждении принимаемых решений

Социологические:                                                      4.Виды и способы передвижения на                                              

7. Степень профессионального                                     работу, продолжительность

интереса                                                                        передвижения на работу

8. Степень заинтересованности                               5.Заработная плата

в собственном заработке                                         6. Психологический климат в коллективе

9. Наличие установки на про-

должение образования

10.Знание производственных

перспектив

              

Тема.   Аттестация персонала

 

1.1. Функции и элементы аттестации

 

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации      

Функции  распределяются  между линейными руководителями (менеджерами) и менеджера­ми по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует табл. 12.2

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие  только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре долж­ности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Таблица 1

 

Линейные руководители

Кадровые службы

1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки

1.  Основываясь на корпоративной по­литике, разрабатывают общие прин­ципы оценки персонала

2.  Разрабатывают нормативные и ме­тодические материалы

3. Организуют аттестационные проце­дуры

4. Обучают линейных менеджеров эф­фективной работе в рамках аттестаци­онных процедур и собеседований

5. Контролируют реализацию аттеста­ционных процедур

6. Обрабатывают и анализируют данные

7. Осуществляют хранение и исполь­зование кадровой информации (в ча­стности, для формирования резерва и планирования карьеры)

2. Участвуют в аттестационных процессах в  качестве   экспертов,   готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики,   рекоменда­ции) для аттестуемых

Участвуют в работе  аттестационных

комиссий

 

 

 

 

 

 

Элементы аттестации

С   учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает воз­можность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подраз­деления (целесообразно привлекать и использовать информа­цию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовлен­ности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку ка­честв, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые об­стоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуют­ся ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они при­меняют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в про­межутке между ежегодными формальными оценками обсужда­ются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хо­рошо формализованы, целесообразно проводить оценочные ме­роприятия чаще,  например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффек­тивности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь при­нятыми на работу и за получившими новое назначение. Напри­мер, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каж­дом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы[5].

Информация о работе Курс лекций по "Менеджменту"