Менеджмент как искусство

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль «тео­рией X», согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет често­любия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищеннос­ти; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно  больше централизует полномочия, структу­рирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаг­раждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных..

Демократичный лидер, представления  которого теоретики ме­неджмента называют «теорией У», предполагает, что: 1) труд — процесс естественный и, если условия  благоприятные, люди стре­мятся принимать  на себя ответственность; 2) если люди приобще­ны к организационным целям, они  будут использовать само­управление  и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллекту­альный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий  демократичный руково­дитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характе­ризуются высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчи­ненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользу­ются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть  своего времени, действуя как связующее  звено, обеспечивая соот­ветствие  целей группы целям организации  и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчинен­ных более привлекательными, способствует тому, чтобы они по­нимали, что  им предстоит решать большую часть  проблем, не ища одобрения или  помощи, способствует созданию атмосферы  откры­тости и доверия, чтобы  подчиненные, не стесняясь, могли обра­титься  к руководителю за помощью.

Сосредоточение на работе и человеке характерно для всех руко­водителей, но распределяют они свое внимание по-разному.

Руководитель, сосредоточенный  на работе, ориентированный на решение  производственных задач, прежде всего  заботится о плани­ровании работы и разработке системы вознаграждений для повыше­ния производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, ко­торые перевыполняли  нормы, определяемые с учетом измерения  рекордного уровня производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный  на человеке, наибольшее внима­ние  уделяет повышению производительности труда путем совершенствования  человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой  руководитель считается с нуждами  подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей  сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базо­вых систем стиля лидерства, различающихся пе степени авторитарно­сти. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные ру­ководители низового звена уделяли внимание прежде всего челове­ческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и со­здавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Начала формироваться "поведенческая  школа", которая изучала поведение  человека в производственной среде  и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.

Считается, что начало этому  направлению положил один из основателей  поведенческой школы Элтон Мэйо (психолог-клиницист), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места.

Э. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение производительности непосредственно от уровня освещенности можно принять относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так как ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу этих же обстоятельств, производительность труда в контрольных группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не варьировали.

Человека сложнее изучать, нежели машины, и поэтому в этом направлении так много белых  пятен. Поведенческая школа носит  скорее эмпирический, нежели теоретический  характер. Однако наличие у практиков  менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей.

Так или иначе, теория управления, обслуживающая дальнейшее развитие промышленности, стала базироваться на изучении психофизиологических возможностей человека и была разработана до уровня, удовлетворяющего требованиям производства.

Первым серьезным достижением  поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают  влияние не только, а порой и  не столько материальные факторы, сколько  психологические и отчасти социальные.

В этом отношении показателен  эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923—1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250% , а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явились организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако, стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет . В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как "власть" и "авторитет", их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что также было принципиально новым направлением для Запада. М. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций.

Все эти вопросы имели  элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Однако практики, к сожалению, были в то время далеки от теоретических изысканий.

Эти и некоторые другие мысли и явились предметом  исследований Э. Мэйо в Хоторне. Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам: человек представляет собой "социальное животное"; жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека; решение проблемы человека—дело бизнесменов. Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а, в более общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели.

Конечно, в определенной степени психологические особенности  работников учитывались и раньше. Много времени этому, например, уделял Г. Форд. Однако данный эффект был положен  в первооснову системы промышленного  управления лишь ближе к середине века.

Теория Ф.У. Тейлора относится  к наиболее ранним теориям мотивации  к труду (первое десятилетие XX в.). Тейлор не был ни психологом, ни социологом. Будучи инженером, не имея никакого представления  о мотиваторах, он сумел выделить один из них - деньги. Обращаясь к человеческому фактору, он смог повысить мотивацию исполнительской деятельности рабочих, занятых простыми операциями, путем введения сдельной оп­латы и добился повышения производительности труда в 10-20 раз. Тейлор полностью отвергал социально-психологические факторы повышения трудовой активности рабочих.

Такие понятия, как удовлетворенность  трудом, творчество, трудовая мотивация, ему были неведомы, никакой научно обоснованной теории мотивации труда  в то время еще не существовало. Жесткое разделение труда, индивидуальная диф­ференциальная сдельщина, простор  для сильных и выносли­вых  — вот основные факторы, позволяющие  значительно по­высить производительность труда рабочих, выполнявших про­стые операции.

В двадцатые годы XX в. на смену  теории Тейлора пришла концепция  «человеческих отношений» американского  пси­холога и социолога Энтона Мэйо — теория Э. Мэйо. Хорошие отношения в коллективе, благоприятный моральный климат, удовлетворенность работой, демократический стиль руковод­ства — вот основные факторы, способствующие, по мнению Э. Мэйо, адаптации и преодолению отчуждения работников, достижению их согласия с администрацией предприятия.

Проведенная серия экспериментов  по изучению причин текучести кадров и низкой производительности труда  на ряде предприятий электротехнического  профиля в г. Хоторне близ Чикаго (1927—1932 гг.) показала, что повысить производитель­ность  труда можно и без вложения дополнительных денежных средств. На некоторых  предприятиях, в которых наблюдалась  большая текучесть кадров и, как  следствие, снижение произ­водительности  труда, вводился новый фактор — хорошие  бла­гожелательные отношения между  работниками и администра­цией (специально были подобраны менеджеры, которые  от­носились к работникам исключительно  доброжелательно). Дополнительных средств для улучшения условий труда на этих предприятиях не выделялось.

Вторая серия экспериментов  проводилась примерно на та­ких же предприятиях с аналогичной текучестью кадров и про­изводительностью труда. Управленческий персонал на пред­приятиях  оставался прежним. В качестве стимуляторов трудо­вой активности здесь значительно  улучшили условия труда (увеличили  освещенность, ввели дополнительные перерывы, два выходных дня в неделю и т. д.).

Анализ данных экспериментального исследования показал: на предприятиях как первой, так и второй группы производи­тельность труда увеличилась  примерно одинаково, однако по отдельным  показателям деятельность предприятий  первой груп­пы оказалась более  эффективной (проблемы текучести кад­ров, отношение к труду и др.), несмотря на то, что по услови­ям эксперимента средства на улучшение условий труда  здесь не выделялись. Значит, эффективность  предприятий в первой серии экспериментов  повысилась за счет подбора инициатив­ных  управляющих (менеджеров) и улучшения  взаимоотноше­ний между работниками  и администрацией.

Внутренние побуждения людей (потребности, мотивы) оп­ределяют и  их профессиональную деятельность. Теории моти­вации, основанные на внутренних побуждениях, называют содержательными. Важнейшими из них являются концепция  иерархии мотивов А. Маслоу и концепция Д. МакКлелланда.

Еще Ф.Тейлор в своих работах писал о необходимости изучения человеческого фактора в организации. Он указывал, что организация только тогда будет работать эффективно, когда учитываются все самые важные потребности работников, когда организация является не только механизмом для производства прибыли, но и сплоченным коллективом, члены которого благожелательно относятся друг к другу.

Но представители школы  научного управления практически не рассматривали отношения между  членами организации. Более того, они фактически отрицали значимость горизонтальных связей, рассматривая исключительно вертикальные, властные связи в направлении только сверху вниз — от руководителей к подчиненным. Невнимание к человеческому фактору  самым отрицательным образом  сказывалось на работе «рациональных  организаций», которым не удавалось  повышать эффективность деятельности несмотря на наличие ресурсов. Вновь  актуализировалась проблема отчуждения и аномии.

Эти обстоятельства подтолкнули  ряд исследователей организаций  к проведению всесторонних исследований человеческих взаимоотношений в  коллективе. Основная идея, которой  они руководствовались, состояла в  следующем: социальная организация  — это не механизм и не биологический  организм, поэтому нельзя игнорировать отношения между людьми, возникающие  в ходе производства, их общение  между собой. Организация, в которой  не придают значения горизонтальным связям, представляется неполной, ее члены  изолированы, что снижает их заинтересованность в выполняемой работе. Налаживание  контактов и отношений между  членами коллектива организации  — существенный резерв повышения  эффективности деятельности и улучшения  организационной структуры.

Формирование школы человеческих отношений. В 1924—1932 гг. группа социологов   —   исследователей   Гарвардского университета под руководством Э. М  э й о   провела социальный эксперимент на предприятии компании «Вестерн электроник компани». Этот эксперимент получил название Хотторнского эксперимента. В ходе эксперимента выяснилось, что производительность труда, заинтересованность в результатах деятельности, трудовая дисциплина в коллективах во многом зависят от методов руководства (взаимоотношения руководитель — подчиненные) и взаимоотношений между работниками.