Методы антикризисного управления

Для оценки тенденций симптоматичным признаком являются данные о запасах сырья и материалов, готовой продукции, связывании средств в незавершенном производстве. И в этом случае обращает на себя внимание не только резкое увеличение запасов, которое нередко означает затоваривание, но и резкое их снижение, свидетельствующее, о сбоях, неритмичности и неравномерности производства и снабжения, имеющие следствием невыполнение обязательств по взаимным поставкам.

Наиболее контролируемым параметром платежеспособности являются тенденции в изменении показателей ликвидности предприятия, т. е. способности выполнить все свои текущие обязательства. Поводом для дополнительного, более углубленного анализа и оперативного принятия соответствующих антикризисных мер должно быть не только снижение показателей ликвидности, но и их резкое повышение.

Со стороны пассива баланса  симптомами неплатежеспособности могут  быть увеличение задолженности предприятия  своим поставщикам и кредиторам, явная замена дебиторской задолженности  кредиторской. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной политики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков. Разумеется, тревожным признаком должно быть увеличение задолженности работающим по выплатам заработной платы, акционерам, финансовым органам.

Статьи отчетов о финансовых результатах и их использовании  также являются носителями предупредительных сигналов. В первую очередь здесь обращают внимание на резкие изменения в ту или иную сторону объема продаж. Так, резкий их рост может быть следствием не только новой маркетинговой стратегии, но и увеличения объема долговых обязательств, уменьшения имеющихся в распоряжении денежных средств. Безусловно, настораживающим признаком грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, особенно, если их изменения сопоставить с изменениями объема продаж.

2.2. Основные черты экономического механизма возникновения кризисного состояния производственной системы

Одним из важнейших принципов стратегии  антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии. На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном улавливании сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ.

Целью этого анализа является выявление  совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. 

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между  агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

При этом следует исходить из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из разновидностей экономического механизма. Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния запускается субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования  одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений, в конце которой наступает завершающее явление - кризисное состояние.

В качестве исходных могут выступать многочисленные и разнообразные по характеру и силе первоначального импульса экономические явления, которые инициируются агентами как внешней, так и внутренней среды.

Глубина кризисного состояния и  продолжительность периода, в течение  которого оно наступает, зависит от:

- соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

- числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

- интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

- соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния фирмы;

- значимости каждого фактора состояния фирмы конкретно для данной фирмы и данной отрасли национальной экономики.

Существо механизма возникновения  кризисного состояния наводит на мысль о том, что каждое последующее  экономическое явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом связи, дает, как правило, сигнал большей силы и той же направленности, что и предыдущее. Необходимо постоянное слежение за цепочкой, инициированной тем или иным исходным экономическим явлением, что позволит своевременно обнаружить характер воздействия исходного явления на завершающее.

Целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию.

Здесь следует обратить внимание на еще одно важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса.  С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие  от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное  состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Схема 1. Интенсивность нарастания кризисных явлений

где [t₀, t₁]  - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t₁, t₂] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния;

[t₂, t₃] - область тактических решений по недопущению кризисного состояния;

t₀ - момент выбора миссии фирмы.

Графически сочетание стратегического  и тактического подхода к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (схема 1). Как видно из схемы, в области [t₀, t₁] интенсивность нарастания кризисных явлений мала, что может вызвать неадекватную реакцию руководства ПС на слабые сигналы о возникновении неблагополучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, мотивируя это необходимостью решения важнейших сиюминутных задач по выполнению миссии фирмы. Недостаточное внимание к слабым сигналам, поступающим на этой стадии, может вызвать тяжелые стратегически важные последствия для фирмы.

В области [t₁, t₂] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы.

В области [t₂, t₃] обнаружено фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма. Этот вывод сделан на основе анализа очередного баланса фирмы, фиксирующего состояние несостоятельности (банкротства) фирмы.

Реальное воплощение описанного процесса возможно лишь при организации постоянного наблюдения за факторами состояния фирмы и сетями, характеризующими каналы связи между исходными и завершающим экономическими явлениями в механизме возникновения кризисного состояния. Задачей подобного наблюдения является нахождение наиболее характерных точек, то есть значений тех или иных показателей, количественно характеризующих определенный сигнал о состоянии фирмы, ее конкурентном статусе в данный момент времени. Поскольку конкурентный статус фирмы характеризует совокупное влияние на уровень конкурентного преимущества условий, формируемых детерминантами национального ромба и стратегическим потенциалом фирмы, точки наблюдения должны отражать именно эти две сферы влияния. Эти точки могут быть информационными объектами бухгалтерского учета, учета производственных затрат (контроллинг), оперативного учета различных аспектов деятельности фирмы, аналитических обзоров и других материалов, позволяющих оценить состояние фирмы.

Прежде чем найти показатели, оценивающие состояние фирмы, нужно  конкретизировать содержание сигналов, подвергаемых оценке.

2.3. Место  антикризисного управления в  экономической стратегии фирмы

Экономическая стратегия фирмы  складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

В западной литературе по менеджменту  основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить  на 2 категории:

1. Меры, составляющие первую категорию,  принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими  мерами.

2. Меры, составляющие вторую категорию,  не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными  мерами.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для  реактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося поведения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.