Методы управление организационной культурой

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Двое ценных Г. Щварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьёзной несовместимости стратегии и культуры.

 

 

 

 

 

Таблица 4 Матрица оценки культурного риска

Совместимость между стратегией и культурой
Высокая	Средняя	Низкая
Важность задачи	Высокая	Недопустимый
	Средняя	Управляемый риск
	Низкая	Незначительны риск

 

 

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. · игнорируется  культура, серьёзным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

2. · система  управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строиться на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесения серьёзных изменений в саму стратегию;

3. · делаются  попытки изменить культуру таким  образом, чтобы она подходила  для выбранной стратегии. Это  наиболее трудный подход, занимающий  много времени и требующий  значительных ресурсов. Однако бывают  такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

4. · изменяется  стратегия с целью её подстраивания  под существующую культуру.

Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения “культурного” риска на допустимый уровень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Дракер  П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

2. Рюттингер  Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995.

3. Родин  О. Концепция происхождения и  сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

4. Симрнов  Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

5. Шекшня  С.В. Управление персоналом современной  организации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 1995.

6. Чижов  Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 1997

7. Семь нот  менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал  Эксперт», 2003

8.Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000