Методы управления

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры  используют для планирования, прогнозирования  и контроля будущих событий. Все  виды техники планирования варьируются  от таких традиционных методов, как  бюджетные методы, до более сложных  – моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники  планирования позволяет уменьшать  неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать  или анализировать факторы, влияние  на план. [1]

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более  эффективно на нее реагировать.

 

2.2. Функция организация

Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  организации, определение порядка  и условий ее функционирования. Это  – процесс объединения людей  и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования -  это  разрешить неопределенность. Тем  не менее, скол бы важным ни было планирование – это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы  структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что  функции планирования и организации  тесно связаны между собой. В  некотором смысле планирование и  организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы  реализовать цели организации, а  организация как функция управления создает рабочую структуру, главным  компонентом которой выступают  люди. [3]

Поскольку концепция организации  состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит  в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для  каждого из них.

Процесс организации структурирует  работу и формирует подразделения  исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация  смогла выполнить свои планы и  тем самым достичь свих целей.

Как видно, вне зависимости  от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым  образом организована. Существует ряд  принципов, которыми следует руководствоваться  в процессе выполнения функций организации:

- определение и детализация  целей фирмы, которые были выявлены  в ходе планирования;

- определение видов деятельности  по достижению этих целей;

- поручение различных  задач индивидуумам и объединение  их в управляемые рабочие группы  или подразделения;

- координация различных  видов деятельности, порученных  каждой группе, посредством установления  рабочих взаимоотношений, включая  четкое определение того, кто  осуществляет  руководство, т.е.  каждый член группы должен  знать, что он должен сделать,  сроки выполнения работы и  кто им руководит. [1]

Таким образом, организация  – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина  «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

- Организация – это  структура системы в идее взаимоотношений,  прав, ролей, видов деятельности  и других факторов, которые имеют  место ,когда люди объединены совместным трудом

- Организация – это  процесс, посредством которого  создается и сохраняется структура  организации.

 

 

 

2.3. Функция мотивации

Существует большое количество теорий и принципов построения эффективной  системы мотивации. Выделим прежде всего те, которые помогают понять и практически решить проблем творческой, инициативной работы персонала по решению текущих и стратегических задач поддержания и развития конкурентоспособности предприятия.

Теория иерархии потребностей (А. Маслоу) утверждает, что удовлетворение потребностей человека происходит в определенной последовательности. Практически это означает необходимость знать величину зарплаты, обеспечивающей для конкретной местности минимально необходимый уровень удовлетворения физиологических потребностей (еда, одежда, жилье, образование детей, здоровье) и обеспечить возможность ее зарабатывания для всех ключевых работников предприятия. Только в этом случае можно говорить о подключении других инструментов мотивации, обеспечивающих лояльность персонала фирме и проявление инициативы на рабочем месте.

Внешние и внутренние факторы  мотивации выделенные Ф. Герцбергом, предполагают разную природу побуждения проявления ини­циативы работника. Побуждения выполнить работу лучше, результа­тивней может быть задано извне под влиянием внешних факторов (административное воздействие, зарплата, дополнительные льготы, про­движение по службе, условия труда, отношение коллег и начальника) или же исходить от самого человека при наличии у него внутренних векторов мотивации (удовлетворенность содержанием работы, чувст­во ответственности за результат, при делегировании, стремление к карь­ере и профессиональному росту, чувство собственника, хозяина при само  отождествлении с результатом работы). Первая группа факторов мо­тивации достаточно эффективно действует, когда работа хорошо струк­турирована и требуется ее четкое исполнение. При необходимости максимально задействовать способности человека, его творческий по­тенциал более эффективная по своей природе вторая группа факторов. Только идущее изнутри человека желание способно побудить его твор­чески относиться к делу, даже выходя за рамки имеющихся инструк­ций. Особенно внутренняя мотивация важна для должностей, где за­ранее трудно или невозможно определить процедуру получения резуль­тата, а зачастую — и сам результат. [5]

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпо­сылки соблюдения трех условий:

усилия = результат;

усилия = поощрение;

валентность вознаграждения.

Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел  бы ощущать ее значимость, т.е. следует  всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должнос­ти уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом опреде­ляет внутреннее отношение к работе.

Второе условие требует  соблюдения прямой зависимости между  достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достиг­нут результат  и чем он более значим для предприятия, тем больше дол­жно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желатель­но, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым резуль­татам.

Третье условие говорит  о валентности (значимости) величины воз­награждения для человека. Значимость — ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некото­рой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категори­ями.

Теория справедливости вознаграждения (С. Адаме) основывается на сравнительной  оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек  приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в  нем формируется чувство обиды  и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не при­ходится. На практике эта проблема решается информированием пер­сонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

С точки зрения определения  практических инструментов мотивации  важной является подразделение мотивации  на текущую, стабилизирующую и долгосрочную. Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени.

Стабилизирующие виды мотивации  прямо не влияют на качество и результат  труда. Они прежде всего помогают удержать квалифици­рованный персонал, снизить текучесть кадров. Однако для эффектив­ного управления в организации недостаточно только мотивации, осно­ванной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организа­ции. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие фак­торы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по свое­му характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации. [1]

Все перечисленные теории и формы мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Значимость составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

2.4. Функция контроля

  Итак, составлен план  организации, создана ее структура,  заполнены рабочие места и  определены мотивы поведения  сотрудников. Остается еще   один компонент, который необходимо  добавить к функциям управления, - это контроль.

 В самом общем виде  контроль означает процесс соизмерения  (сопоставления) фактически достигнутых  результатов с запланированными.

Некоторые организации создали  целые системы контроля. Их функции  состоят в посредничестве между  планами и деятельностью, т.е. система  контроля обеспечивает обратную связь  между ожиданиями, определенными  первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет  современные и точные системы  контроля, имеет больше шансов выжить. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они  сопоставляют реальные достижения с  прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать  различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие  основные требования-критерии: Эффективность  контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение  границ контроля.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль.  Он осуществляется до фактического  начала работ.  Основным средством  осуществления предварительного  контроля является реализация  определенных правил, процедур и  линий поведения.

  В процессе предварительного  контроля можно выявить и предвидеть  отклонения от стандартов в  различные моменты. Он имеет  разновидности: диагностический  и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы  и т.п., указывающие на то, что в  организации что-то не в порядке.

  Терапевтический контроль  позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но  и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он  осуществляется в ходе проведения  работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является  прерогативой их непосредственного  начальника. Он позволяет исключить  отклонения от намеченных планов  и инструкций.

  Для того чтобы  осуществить текущий контроль, аппарату  управления необходима обратная  связь. Все системы с обратной  связью имеют цели, используют  внешние ресурсы для внутреннего  применения, следят за отклонениями  для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь  предотвратить ошибки в будущем.  В рамках заключительного контроля  обратная связь используется  после того, как работа выполнена  (при текущем - в процессе ее выполнения).

   Хотя заключительный  контроль осуществляется слишком  поздно, чтобы отреагировать на  проблемы в момент их возникновения,  он, во-первых, дает руководству информацию  для планирования в случае, если  аналогичные работы предлагается  проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

  Контроль хотя и  важен, но может быть весьма  дорогостоящим. Поэтому решение  о том, какой тип контроля  применить, требует тщательного  обдумывания. [1]

  Функция контроля  не является конечным пунктом  всего процесса управления организацией. На практике такого конечного  пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция  движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

 

3. Делегирование полномочий

 

Под делегированием понимается возложение руководителем части  своей ответственности и полномочий на кого либо из своих подчиненных. Считается, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует полномочия. Делегировать – это значит:

O  Преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их решение сотрудникам;

O   Передать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач;

O   Разъяснить сотруднику его обязанности, вытекающие из определенного для него задания;

O   Систематически контролировать работу сотрудников.

Делегирование  должно производиться  с учетом способностей и мотивов  сотрудников. В ряде случаев делегирование  может выступать как форма  поощрения растущей компетентности.  Делегирование дает возможность  активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал. За счет делегирования  начальник может освободиться от текущих мелких задач.

В рамках процесса делегирования  различают три метода контроля:

- Проверка конечных результатов  работы сотрудников

- Контроль важных промежуточных  пунктов, когда конечный результат  отдален, но при этом существует  уверенность в правильности продвижения  вперед