Методы управления организации

stify">- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

    Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация и  какой она стремится быть, а  также показывает отличие организации  от других, ей подобных. Для этого  в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

    Наряду  с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.  

    Игорь Ансофф. Стратегическое управление. Источники  сопротивления.

    С момента появления систематизированного управления стратегиями внимание практиков и обучающихся было сконцентрировано на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стратегий (формулирование стратегий), второе-проектирование систематического процесса (стратегическое планирование), в рамках которого взаимодействуют управляющие для формулирования стратегии.

    Предписания, разработанные для стратегического  планирования, основывались на трех следующих  положениях.

    Первое  гласило: "Здравомыслящие люди поступают  разумно", и поэтому управляющие приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию, это было воспринято как временное препятствие из-за незнания, которое можно устранить путем введения планирования сверху.

    Коль  скоро фирма способна проводить  в жизнь свои решения, она может  обратиться ко второму положению, которое  заключается в том, что ключевой проблемой в стратегии являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.

    Третье  ключевое положение состоит в  том, что формулирование стратегии  и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность  по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения.

    Накопленный за последние 20 лет опыт подвергает сомнению эти три положения.

    Когда фирмы осваивали новые рынки  и технологии, расходы на новые  виды деятельности обычно превышали  расчетные, появлялись непредвиденные задержки, а организация оказывала  сопротивление новым начинаниям.

    При слияниях компаний и приобретении акций  возникала неудовлетворенность. Эти приобретения, бывшие рентабельными до слияния, загадочным образом становились впоследствии убыточными; управляющие, оказавшиеся на фирме в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов, несмотря на привлекательные финансовые условия; ожидавшегося увеличения производительности и эффективности после слияния не происходило.

    Когда управляющие высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу, путем введения стратегического  планирования, организация оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование все-таки осуществлялось, многие системы переставали срабатывать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.

    Выражения поддержки нововведениям со стороны  управляющих высшего звена скорее походили на временные принуждения. Только когда они оказывали силовое давление, организация подчинялась. Но стоило давление ослабить или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.

    Практический  опыт показал, что существенные изменения  в стратегической ориентации фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально встречают сопротивление со стороны организации.

    Здравомыслящие  люди не поступают здраво, если под  здравомыслием понимать логику, аналитические  исследования. Сопротивление планированию явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.

    Реализация  стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования.

    Подход  к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым  процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает  определяющее воздействие на реализуемость решений.

    Сопротивление изменениям не ограничивается введением  стратегического планирования. Оно  возникает всякий раз, когда организационное  изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях  и структуре управления.

    Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

    Выявление сопротивления

    Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это  сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. В  процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или "утопить" их в потоке других первоочередных дел.

    После того как изменения все же были осуществлены, отмечается характерное  отставание в получении результатов  от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации  отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.

    Наши  рассуждения в показывают, что, когда  фирмы подвергают кардинальному  пересмотру свою внешнюю стратегию, внутренние возможности приходят в  рассогласование с ними, отчего страдает производство. Мы высказали предположение, что стратегическая реакция фирмы на поведение внешней среды будет более своевременна и эффективна, если возможности фирмы будут совершенствоваться параллельно с ее стратегией. Но до тех пор, пока производство станет более эффективным лишь после внедрения новых возможностей, процесс внедрения новой стратегии более чем удвоит нагрузку на организацию (по сравнению с внедрением этой стратегии), а неизбежные потрясения в организационной культуре и в структуре власти станут еще более осязаемы. В конечном итоге планирование стратегической позиции фирмы встретит еще большее сопротивление, чем стратегическое планирование.

    Признаки  сопротивления:

- "Терпение и труд все перетрут" (отказ)

- "Начнем новую жизнь с понедельника" (откладывание на потом)

- "Не сыграть бы в ящик" (неопределенность)

- "Новый клич разбил паралич" (отсутствие внедрения)

- "Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки", (стратегическая неэффективность)

- "Чего босс не знает, от того и не страдает" (саботаж) "Давайте вернемся назад к настоящей работе!" (отступление)

    С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением  иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

    С точки зрения наук о поведении  сопротивление представляет из себя естественное проявление различных  психологических установок в  отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

    Сопротивление и скорость изменений 

    Ключевую  характеристику сопротивления можно  найти в высказывании Н. Макиавелли: "Сопротивление переменам пропорционально  силе ломки культуры и структуры  власти, происходящей из-за перемен".

    "Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение".

    На  деловом языке "культура" часто  означает "ориентация руководителей", или "образ мышления руководителей". Таким образом, при производственной ориентации эффективность является ключевым критерием и считается, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене. В 30-х и 40-х годах, когда производственная ориентация была заменена ориентацией на рынок, некоторые управляющие еще продолжали настаивать на своем производственном образе мышления. Они держались за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивлялись переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга. Сопротивление еще более усиливалось в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождался изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в производстве, власть перешла к подразделениям маркетинга.

    Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

    Вторая  часть утверждения касается скорости изменений. Оно основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

    Сопротивление индивидов и групп зависит  от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

    Сопротивление отдельных лиц 

    Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также  по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений:

- вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

- чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

- не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

- чувствует, что он потеряет "лицо" в глазах руководства;

- не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

    Управляющие, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе  организационной власти оказываются  в опасности. Это случается, когда  руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

    Но  не все руководители одинаковы. Одни предпочитают безопасность, другие склонны  к беспокойству; одни упоены собой, другие нет. Одни энергично стремятся к власти, другие - к ней безразличны. Одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых. Есть "закрепощенные", они движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ руководителя на изменения зависит от силы личности и индивидуальной гибкости.