Методы управления организации

    Сопротивление, оказываемое руководителем, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя. движущих мотивов и отношения к познанию и к изменениям.

    Преданность корпорации.

    Описанную ранее реакцию можно было бы назвать "эгоистичной" - реакцией групп  и индивидов в ответ на угрозу их влиянию и безопасности. Такие  реакции изменяются под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом.

    Драматическим и часто наблюдаемым примером является поведение организации, когда  она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление, имеющее  культурно-политический характер, длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации. Таким хорошо проверенным методом является возобновление сопротивления после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. Будем считать это выражением "отрицательной преданности" организации, когда сопротивление ослабевает при приближении кризисной ситуации.

    Отрицательная преданность, которую иногда именуют "тягой к выживанию", обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых фирмах и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление "положительной преданности", т. е. снижение сопротивления в зависимости от того положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.

    Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление  культурно-политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и "отрицательной преданностью" групп и отдельных лиц.

    Обобщение воздействующих факторов

    Сопротивление изменениям определяется следующими факторами:

1. степенью  несоответствия культуры и структуры  власти грядущим изменениям;

2. длительностью  периода внедрения изменения; 

3. угрозой  потери престижа и власти и  связанными с ними другими  затруднениями для высших управляющих;

4. последствиями  изменений для организации; 

5. преданностью  работников организации ("положительной"  или "отрицательной");

6. силой  культурно-политических ориентации  в соответствующих центрах силы.

    Влияние факторов 1, 2, 3 и 4 определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это восприятие часто находится в противоречии с действительностью. Поэтому из-за искаженного понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.

    Учет  поведенческих факторов при планировании преобразований

    Для успешного начала преобразований следует, по возможности, исключить из процесса лица и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление. Подключите к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. Лиц, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными еще и за принятие решений.

    Проводите изменения повсеместно, сообразуя  их по времени с требованиями внешних  условий.

    Если  позволяет время, сделайте "хитрый" ход: начните преобразования с групп  сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенесите процесс в другие подразделения.

    На "стартовой площадке" создаются  оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его  успешного завершения. В этот начальный  период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым.

    Современный метод управления организацией: системно-синергетический  подход.

    Тема  эта старая, но актуальна, потому что современные управленческие технологии дают рекомендации, которые, во-первых, не являются однозначными, а во-вторых, не очень успешно реализуются на практике. На мой взгляд, такая ситуация нормальна для практически всех управленческих технологий, поскольку они не самодостаточны ни по объёму учитываемой информации, ни по возможностям прогноза или анализа. В качестве методологической помощи при организационном строительстве и организационных изменениях предлагается использовать принципы и требования синергетики и теории систем, которые пока редко привлекаются к решению таких задач. 

2. Роль  коммуникации в управлении персоналом в организации

    Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации  другому человеку, группе или организации, лежит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 процентов его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.

    В силу своей исключительной роли в  обеспечении эффективного функционирования всех организационных процессов  коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и требует специального изучения и особых методов управления. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.

    Отправитель, желающий передать собственные идеи или любую другую информацию, должен предварительно предать им форму, пригодную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки. Этот процесс называется кодированием, или зашифровкой послания. После того, как информация закодирована, она может быть отправлена по одному или нескольким передаточным каналам: по почте, телефону, телеграфу и т.д. Выбор канала передачи во многом зависит от метода кодирования. Устная информация может быть передана по телефону, при встрече, с помощью видеозаписи, однако для этой цели не могут быть использованы почта, факс или посыльный.

    После получения послания происходит его  расшифровка - попытка получателя воспроизвести  содержание оригинального сообщения. От того, насколько точно это будет сделано, зависит точность интерпретации получателем идей и намерений отправителя и, соответственно, эффективность коммуникации. Хорошо известно, что в разных национальных культурах одни и те же жесты имеют различное, зачастую прямо противоположное значение, что не раз приводило к коммуникационным кризисам. Например, скрещенные в форме буквы "О" большой и указательный пальцы являются знаком одобрения в США, оскорбления в Южной Африке и означают "я тебя убью" в Тунисе и некоторых других арабских странах.

    Расшифровав послание, получатель вступает в процесс  обратной связи с отправителем, т.е. направляет свой ответ на сообщение. Обратная связь является очень важным моментом коммуникационного процесса, поскольку позволяет отправителю определить, насколько адекватно было интерпретировано его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. Отсутствие обратной связи (послания) также является своего рода обратной связью, однако с достаточно размытым содержанием, часто приводящим к недопониманию и потерям. К сожалению, коммуникация не является процессом, происходящим исключительно между отправителем и получателем послания. Существует множество факторов, снижающих чистоту передачи информации и искажающих само послание. Такие факторы называются коммуникационными помехами или шумом (noise). К их числу можно отнести технические характеристики телефонных и радиосистем, знание иностранного языка, владение навыками письменной речи, дефекты речи и слуха. Помехи могут возникать на любом из этапов коммуникационного процесса и значительно снижать его эффективность, а следовательно, и эффективность управления персоналом организации.

    Общение является неотъемлемой чертой организационного бытия. Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы;

- выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);

- получить или предоставить информацию (профессиональная цель);

- оказать влияния на поведение других членов организации.

    Последняя цель полностью совпадает с целью управления персоналом организации - добиться необходимого для компании поведения своих сотрудников, что позволит реализовать организационные цели. Следовательно, коммуникация может и должна являться элементом системы управления персоналом.

3. Цели и задачи

    Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды  общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

    Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

    В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она;

- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

- дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

    Миссия  не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как  и в какие сроки следует  делать организации. Она задает основные направления движения организации  и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

    Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим  с организацией, в особенности  всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

    Миссия  организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии — это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.  

4. Проблемы  и решения

    Типичные проблемы организации:

1. Работа подразделений (структурных единиц - СЕ) «на себя», а не только на корпоративные цели.

2. Собственный  микромир СЕ (микросреда) не соответствует  макромиру (компании в целом)  или тенденциям его развития.

3. Общение  (взаимодействия) между подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов связей.

4. Ограничение корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вертикального (управленческого).