Методы управления организации

="justify">5. Монополия и монопсония внутренних партнёров.

6. Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и производства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикальных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельности СЕ и компании в целом.

7. Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изменениям, уход ключевых сотрудников).

    Последствия:

1. Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений.

2. Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение СЕ в единое целое.

3. Сложное и неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение управленческих функций и полномочий.

4. Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и целей.

5. Интриги,  «перетягивание одеяла полномочий»,  оргструктурные кризисы.

6. Снижение эффективности деятельности всей компании.

    Причины проблем:

1. Системная:  при принудительном разделении  целого на части что-то всегда  искажается, что-то рвётся; особенно  плохо, когда режут неразрывное  и не восстанавливают комиссуры.

2. Психологическая: предприятию присуще формирование собственной уникальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнорирование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные проблемы деятельности структурных единиц.

3. Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния СЕ, которые трудно специально изменить, но достаточно легко нечаянно разрушить.

    Решения:

1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) СЕ3. Нужно внимательно налаживать связи между образованными СЕ, восстанавливая из них единое целое.

2. Задачи  подразделений должны быть чётко  определены, взаимоувязаны и направлены  на осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры  СЕ также должны быть сонаправлены  корпоративным тенденциям.

3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психологии.

    Применения  предлагаемых техник:

    Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно с помощью повышения специализации и стандартизации деятельности, оптимизации технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации персонала, создания сплоченной команды. Улучшение управляемости выделенных СЕ достигается созданием условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.

    Методология выделения СЕ:

    Для повышения специализации труда  и оптимизации процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представляются следующие:

- продукт (рыночный или внутренний);

- потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);

- способ (специализация, спецификация) производства продукта;

- способ взаимодействия с потребителем.

    Возможность разделения видов деятельности важна  для повышения управляемости  и общей эффективности бизнеса. Следует терминологически различать  внутреннее выделение видов деятельности в рамках подразделения (что желательно делать всякий раз для лучшей организации работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ являются особицы управления ею и масштаб её деятельности.

    Для создания полноценной команды и  повышения мотивации персонала  необходима возможность формирования миссии СЕ, тесно связанной с миссией  корпорации и разделяемой сотрудниками СЕ. Нужно формировать единую культуру компании и СЕ, набор ценностей и убеждений, совместимых профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием целесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долгосрочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ полномочия и ответственность за их достижение.

    Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость  компании вырастет после отделения  СЕ. Однако практически рассчитать изменение стоимости бизнеса  на основе полноты выполнения приведенных выше критериев или же другим путём трудно. Зато сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    В заключении важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение  числа уровней управления;

3) групповая  организация труда как основа  новой структуры управления;

4) ориентация  текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание  условий для гибкой комплектации  продукции;    

6) минимизация  запасов; 

7) быстрая  реакция на изменения;

8) гибко  переналаживаемое оборудование;

9) высокая  производительность и низкие  затраты;

10) безупречное  качество продукции и ориентация  на прочные связи с потребителем.

    Можно не сомневаться в том, что в  ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 
 
 
 

    Список использованных источников

1. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 2003, 108с.;
2. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. - Минск: Наука и техника, 2004, 387с.;
3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003, 288с.;
4. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2006, 211с.;
5. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2007, №10, 414 с.;
6. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2006, 270с.;
7. Шекшня с. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005, 296с.;
8. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 2007, №6, 248с.