Мотивация

 

Это решается любым из следующих  способов:

• "закреплением" (старшего) продавца за кассой (при этом от смены к смене продавцы могут чередоваться);
• тот продавец, кто продал, - и пробивает чек;
• если "пиковые" периоды (часы / дни недели) в 2-х Ваших магазинах разные, то введением "переходящего" (из одного магазина в другой) кассира.

3. Сейчас  есть ярко выраженная "сезонность" по дням ... Если будут личные  планы, то возникнут конфликты  при распределении смен, чего  не хотелось бы...  

 

В Пакете документов для продавца-консультанта уже заложена возможность учета пиковых (когда наблюдаются явные всплески продаж) и стандартных дней (например, с учетом дней недели (будние, выходные) и/или праздничных дней, и/или связанных с иными событиями) при установлении посменных эталонов по продажам. 

 

Сейчас  есть ярко выраженная сезонность по ... месяцам ... , а сгладить её до приемлемого уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным. 
  
На основе чего Вы сделали такое предположение?   

 

4. Как  выставить корректные планы при  падающем рынке, не ясно что  будет с рынком через месяц.  

 
На этот счет очень хорошо сказал Питер Друкер: "Если всегда жить как  в кризис, то не будет кризиса"...  

 
5. Нужна  ли система штрафов и где  найти профессиональные стандарты  работы продавцов, чтобы взхять  их за эталон. 

 
Скачайте демо-версию с фрагментами  готовых методик и документов  и нажмите непосредственно на этикетку "ANY-TRADE" www.triz-ri.ru/download/cases/any_demo.zip  

 

P.S. А какая у Вас система  мотивации управляющего магазинами? 
  
С Уважением,

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Александр amandrus@mail.ru Кому: Ксения Ткалич Дата: 2009-06-02 10:49:08

Ксения Огромное спасибо  за помощь

Хотелось бы только уточнить.  

 

С уважением и благодарностью за помощь Александр. 

 

1. Да, можно установить продавцам оплату:

• и за индивидуальные показатели продаж,
• и за общие [смены или магазина, или Компании] показатели ("смены" - более предпочтительно, ..., "Компании" - менее, т.к. вклад каждого "растворяется", да и результаты работы Компании не всегда можно "привязать" к работе сотрудника отдельной должности).
• Т.е. система бонусирования б удет состоять из 4 частей: за индивидуальные показатели объёма продаж, за общие,  за личные показатели количества  продаж и за общие?

Исходя  из описанной Вами ситуации мы бы рекомендовали  бОльший вес (80% - 70%) установить результатам индивидуальной работы. 

 

Т.Е. получается что переменные части ЗП за объём и за количество продаж будут состоять ещё из двух частей (за личные достижения и за общие) и формула будет выглядеть так ЗП= БЧ + БЧ*результативность, где результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%.  
 

2. Это решается любым из следующих способов:

• "закреплением" (старшего) продавца за кассой (при этом от смены к смене продавцы могут чередоваться);
• тот продавец, кто продал, - и пробивает чек;
• если "пиковые" периоды (часы / дни недели) в 2-х Ваших магазинах разные, то введением "переходящего" (из одного магазина в другой) кассира.

Бросят кассу, имеется  ввиду что она останется без  присмотра и возмодно воровство, т.к. по планировке она находится  рядом с входом. 

 

3. В Пакете документов для продавца-консультанта, заложена возможность учета пиковых (когда наблюдаются явные всплески продаж) и стандартных дней (например, с учетом дней недели (будние, выходные) и/или праздничных дней, и/или связанных с иными событиями) при установлении посменных эталонов по продажам. 

 

Вопрос, этот пакет универсальный  или разрабатывается под конкретную ситуацию? И где можно увидеть  расценки? 

 

Сейчас  есть ярко выраженная сезонность по ... месяцам ... , а сгладить её до приемлемого уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным. 
  
На основе чего Вы сделали такое предположение?   

 

Мы торгуем стоковой одеждоу  и к сожалению у поставщиков  всегда нет в полном объёме того что требуется покупателям. И поэтому всегда есть провалы по брендам и номенкулатуре, что ослажняет планирование ассортимента и продаж.  

 

4. На этот счет очень хорошо сказал Питер Друкер: "Если всегда жить как в кризис, то не будет кризиса"... 

 

Т.е.? Вообще мы видем как  плюсы так и минусы нынешней рыночной ситуации и занаем как плюсами  воспользоваться, проблема в не полной достоверности и быстром устаревании  данных по рынку и отсутствия полного  понимания чтоже всё-таки происходит и когда это всё закончится.  

 

P.S. А какая  у Вас система мотивации управляющего  магазинами? 
 

Система мотивации управляющего такая же как и продавцов. ЗП=БЧ+премия. Но наверное это не правильно 

 
С Уважением,

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Ксения Ткалич ri-sale@triz-ri.ru Кому: Александр Дата: 2009-06-04 12:16:23

Добрый день, Александр,   

 

Т.Е. получается что переменные части ЗП за объём и за количество продаж будут состоять ещё из двух частей (за личные достижения и за общие) ... 

 

Да, верно. Или наоборот переменные части ЗП за личные достижения и за общие будут состоять из 2-х частей (за объём и за количество продаж)... 

 

...и формула  будет выглядеть так ЗП= БЧ + БЧ*результативность, где результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж...  

 

Посмотрите, пожалуйста, статью "Плюсы и минусы умножения".  

 

Если  ввести личный план по количеству продаж и объёму продаж, то продавцы бросят кассу (она останется без присмотра и возможно воровство, т.к. по планировке она находится рядом со входоми) и будут бегать за клиентами 

 

Независимо от системы  мотивации (бригадной или индивидуальной), с большой вероятностью, задачи одни и те же - чтобы сотрудники помогали Покупателям с выбором, бегали за ними, продавали. 

 

Создавая систему оплаты труда Вы же, вероятно, не хотите стимулировать  продавцов к "дежурствам" у  кассы? 

 

Есть вопросы стимулирования / мотивации продавцов, а есть - охраны кассы. 

 

Организуя магазин, Вы же, наверняка, не брали продавцов для "дежурства" у кассового терминала. 

 

Как Вы планировали решать этот вопрос? Возможно, имеет смысл:

• нанять охранника,
• несколько раз в день проводить инкассацию кассы,
• все-таки нанять кассира.

Мы торгуем  стоковой одеждоу и к сожалению  у поставщиков всегда нет в полном объёме того что требуется покупателям. И поэтому всегда есть провалы по брендам и номенкулатуре, что ослажняет планирование ассортимента и продаж.  

 

Если есть "дыры" в  ассортименте и завозах, то что требовать  от продавцов? Когда нет товара, то какая разница к чему их стимулировать?  

 

Почему вредно менять эталоны  и к каким последствиям это  приведет написано в статье "Эталонная зарплата", в рекомендации 3.3. 

 

Решайте вопросы с Вашими поставщиками, увеличивайте их число или меняйте их, а также расширяйте Вашу ассортиментную линейку. 

 

Одеваться людям нужно круглый год и каждый сезон.  

 

Т.е.? Вообще мы видем как плюсы так и  минусы нынешней рыночной ситуации и  занаем как плюсами воспользоваться, проблема в не полной достоверности  и быстром устаревании данных по рынку и отсутствия полного  понимания чтоже всё-таки происходит и когда это всё закончится.  

 

Ситуация у большинства  компаний сейчас похожая. Представьте, что в таком режиме теперь придется жить долго (или даже всегда). 

 

Вы же не хотите меньше зарабатывать, чем раньше? Поэтому не думайте  в сторону изменения или снижения эталонов, как тяжело бы это не было. 

 

Успехов Вам, 

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Ксения Ткалич ri-sale@triz-ri.ru Кому: Александр Дата: 2009-06-04 12:35:00

Продолжим, 

 

Вопрос, этот пакет универсальный или  разрабатывается под конкретную ситуацию? И где можно увидеть  расценки?

Система мотивации управляющего такая же как и продавцов. ЗП=БЧ+премия. Но наверное это не правильно  

 

Расценки на документы Пакета для продавца-консультанта Вы можете увидеть вот в этом реестре (файл Excel).  

 

Модели зарплат  продавца данного пакета для магазинов продажи одежды подходит. 

 

Иногда, чтобы усилить  заинтересованность в продажах и  сделать для продавцов одежды "невозможным" забывание предложить смежные, сопутствующие товары также вводят такой критерий результативности, как "Число комплектов". 

 

Он как раз реализован в модели зарплаты директора сети магазинов розничной торговли одеждой - см. уже в другом реестре (файл Excel), раздел "розница", позиция 1.а.  

 

Если этот критерий покажется Вам полезным, то Вы можете добавить его и в зарплату продавцов. 

 

С Уважением,

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Александр amandrus@mail.ru Кому: Ксения Ткалич Дата: 2009-06-26 12:53:32

Здравствуйте Ксения. Извините, что давно сразу не ответил  на Вашу рекомендацию. Прочитав много  всего я понял следующее. Поправьте  если, что не так. 
1. Сначала разрабатываем стандарты работы продавцов.  
 
1.а.  Стандарты Обслуживания покупателей 
1.б.  Стандарты Дисциплина 
1.б.  Стандарты владения знаниями ассотримента и навыками продаж 

Далее внедряим их  
 
Разрабатываем систему штрафов за их нарушение (ввести чек-листы, в которых все нарушения разделить на 3 группы: негрубые, грубые, очень грубые) и внедрить их 
 
Обучаем персонал 
 
Контроль осуществляет администратор и посетители , пока не знаю как это лучше сделать. Подскажите пожалуйста 
 
2. Проводим мероприятия по привлечению в магазин новых покупателей и постоянного наличия востребованного в данный период ассортимента  
 
3. После этого проработаем 1-2 месяца устанавливаем эталоны, нормы результативности и систему мотивации 
 
Что касается системы мотивации, то я после прочитанного думаю. что формула останется таже.  
Т.Е. ЗП= БЧ + БЧ*на общую результативность. 
Где общая результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту и продажам= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%. Однако хочу поитрересоваться: 
1. Нужно ли вводить веса для результативности по количеству продаж и объёму продаж 
 
Минимальную результативность устанавливаем на уровне 70 % 
В несезон или сезон мы её уменьшаем или увеличиваем 
 
По эталонам. Нужно ли перед введением эталона , за месяц, объявить премию для продавцов за наибольшее количество продаж (кстати, это количество чеков или вещей?) и объём помимо вышеперечисленных действий и по итогам этого месяца сделать аттестацию персонала . Т.е. получим продавцов 3-х категорий. 
 
Читая обсуждение про аттестацию, я пришёл к выводу, что аттестацию наших продавцов нужно проводить в 3 этапа:

• 1. Оценка постоянства (стабильности) высокой результативности по продажам и по количеству продаж. Какой период лучше взять месяц или квартал? Продавец первой категории должен иметь результативность по каждому показателю не ниже 90%, продавец второй категории- не ниже 80%, продавец 3 категории не ниже 70% по каждому показателю
• 2. Владение определенным набором знаний и навыков:
• Ассортимент;
• Выкладка;
• Сочетания вещей;
• Речевые модули;
• Методики продаж; 
• 3. Оценка выполнения стандартов продаж и дисциплины.

Продавец 1 категории может  иметь не более трех негрубых нарушений  за квартал, Продавец 2 категории может  иметь не более 1 грубого и трех негрубых нарушений, при хотя бы одном  очень грубом нарушении продавцу присваивается 3 категория.

Далее анализируются все 3 критерия и продавцу присваивается наименьшая из полученных категорий, т.е. если по первому показателю у продавца 1 категория, по второму- 2, а по третьему- 3, то продавцу присваивается 3 категория. Затем для каждой категории определяется «Категорийность»: для продавца 1 категории 110%, 2 - 100%, 3- 90%.

Цифры в показателях результативности пока примерные, да и количества нарушений  тоже.

Таким образом получается:

Базовая часть= Оклад х  Категорийность.

Правильно ли я все понял? 
 
Заранее спаисбо

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Ксения Ткалич ri-sale@triz-ri.ru Кому: Александр Дата: 2009-07-07 17:56:42

Добрый день, Александр, 
 
Вы совершенно правы. Последовательность действий следующая. 
 
С точки зрения системы менеджмента (технологий работы и мотивации):  
 
Шаг 0.  
 
-  понаблюдайте за Вашими продавцами и Покупателями => зафиксируйте  
   -  характерные ошибки, которые допускаю продавцы, и  
   -  неудобства (т.н. "узкие места"), с которыми сталкиваются Покупатели 
 
-  опросите Ваших Покупателей и продавцов => зафиксируйте их ответы 
 

на этой основе Шаг 1. разработайте фирменные стандарты, пропишите конкретные "речевые модули", систему администрирования 
 
Шаг 2. обучайте продавцов (это процесс непрерывный) 
 
Шаг 3. администрируйте в текущем режиме и через акции "Тайный Покупатель" 
 
Шаг 4. стимулируйте 
 
Шаг 5. аттестуйте 
 
(параллельно) С точки зрения маркетинговых решений: 
-  работайте с ассортиментом; 
-  проводите акции. 
 
В следующих сообщениях отвечу на Ваши остальные вопросы и поподробнее остановлюсь на шагах, которые этого требуют. 
 
С Уважением,