Мотивация и ее роль в управлении

2. В российских условиях  можно проследить трансформацию  современной модели мотивации.  Невысокая заработная плата в  основном направлена на удовлетворение высших потребностей – в признании, уважении, причастности, успехе, общении – играет группа, к которой принадлежит работник, так и неформальной группой. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием ответственности; инициативностью.

3. Методы психологического воздействия имеют огромную важность, для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные методы общения.

4. Рекомендуется установить  регулярную обратную связь и  выделять личный вклад каждого  работника в общие результаты  работы и соответственно уровень  вознаграждения за личный вклад.

5. Обеспечение в отделе  климата взаимного доверия, уважения  и поддержки.

6. Обеспечение каждого  интересной работой, побуждающей  развивать знания и умения.

7. Установление четких  целей и задач, а также справедливых  норм выработки.

8. Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации, оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.

9. Формирование таких  стандартов поведения, которые  побуждали бы сотрудников к  единению, искренности и честности.

10. Признание необходимости  сбалансированного образа жизни,  охватывающего сферы деловых,  семейных, личных и групповых  интересов.

Для оценки и справедливого  распределения вознаграждения в  коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулированные Шепли-Эрроу.

1. Выделенные доли, степени участия каждого в общих результатах.
2. Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий (не мешай!).
3. Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой информированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности, сложности и ответственности работы.
4. Вознаграждение – по труду.
5. Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные условия вознаграждения.

Таким образом, деятельность работника и группы оценивается  по следующим показателям:

- достигнутым результатам  труда (экономическая эффективность);

- степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности (социальная эффективность);

   - степени удовлетворенности результатом деятельности и взаимоотношениями в процессе достижения этих результатов.

 

Заключение

 

 

 Мотивация — это  процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это  осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные  потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в  ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить  вознаграждениями. Вознаграждение —  это то, что человек считает  для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.

Полагая, что классификация  потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Герцберг пришел к  заключению, что факторы, действующие  в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается  с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую  поддержку модель Портера-Лоулера  основывается на том, что мотивация  является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого  вознаграждения. Результативность труда  работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

        В управлении персоналом очень важна трудовая мотивация. Теории мотивации делают акцент на содержание ведущих потребностей, заставляющих человека действовать определённым образом. Например, мы знаем, что для работника высокой потребностью в достижениях важно закончить трудное задание вовремя. Поэтому он может быть заинтересован в том, чтобы работать сверхурочно. Для работника с высокой потребностью самореализации важно выдавать результаты самого высокого качества. Он мотивирован к работе с повышенной аккуратностью и внимательностью в силу тех высоких требований, которые он предъявляет к собственному труду.

       Трудовая мотивация у разных людей может быть разной. Руководители должны стремиться к тому, чтобы как можно точнее оценить и понять индивидуальные потребности каждого подчинённого и использовать это знание для выбора таких управленческих воздействий, которые будут максимально полно учитывать особенности трудовой мотивации работника и специфику рабочих условий. Содержательные теории выражают лишь часть методов трудовой мотивации. Важно, чтобы каждый руководитель применял теории в зависимости от личных мотиваций каждого работника.

     

 

Список литературы.

 

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник - М.: Из-во Проспект, 2008г. - 504 стр.
2. Гусева Е.П. Менеджмент.- М.: ЕАОИ, 2008г. – 413 стр.
3. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. – Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008г. – 399стр.
4. Кибанов А.Я. – Основы управления персоналом: Учебник – М.: Инфра-М. 2005г.
5. Магура М. – Секреты мотивации или мотивация без секретов –М.: Управление персоналом 2007г.
6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2007г. – 720 стр.
7. Разу М. Л. Менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2008г.

  8.  Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 2005

9. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. М. 2002г. – 641 стр.
10. Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров. М: Юрайт, 2012г.