Мотивация и стимулирование персонала

Во-первых, сотрудник может не до конца разобраться в основном факторе, побудившем совершить тот или иной поступок.

Во-вторых, побудительная причина может быть преднамеренно искажена сотрудником, для того чтобы не выглядеть в глазах других или своих собственных безнравственным, неволевым и так далее.

Более надежным представляется метод анкетирования, при котором испытуемый, представляя себя в соответствии с предложенным заданием в той или иной ситуации, в которой он якобы совершил какое-то действие, объясняет причину своего поступка.  Этот метод, связанный с описанием проблемных ситуаций, позволяет в ответах испытуемых через проекцию выявлять устойчивые и доминирующие установки, взгляды, суждения, которые в реальной жизни могут привести к подобному поведению и его обоснованию. При анкетировании сотрудники свою позицию приписывают воображаемому субъекту, а это означает, что такие модели поведения имеются у него самого и потенциально он может поступить также.

Таким образом, анкетирование, как метод исследования, дает возможность максимально приблизиться к  действительным мотивам сотрудника, вопреки создаваемому им образу.16

 

2.3.2. Методика оценки мотивации сотрудников.

 

В данной работе используется методика «Ценностные ориентации», разработанная  М. Рокичем.

Данная методика является адаптированным вариантом методики, разработанной М.Рокичем, и служит для исследования системы ценностей личности. Автор делит эти ценности на термальные, или ценности-цели, и инструментальные, или ценности-средства. Термальные ценности он определяет как убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования с личной и общественной точек зрения стоит того, чтобы к ней стремиться; инструментальные ценности он определяет как убеждения в том, что какой-то образ действия является и  с личной, и с общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях. К термальным ценностям можно отнести счастливую личную жизнь, мир во всем мире  так далее. К Инструментальным – честность, рационализм и так далее.

Респонденту предлагается высказать отношение к каждому из 38 вариантов ценностей, поставив в соответствующих клетках бланка для ответов одну из следующих оценок вариантов ценностей: «3» - высокое значение, «2» - имеет значение, «1» -имеет малое значение, «0» - не имеет значения вообще. На заполнение бланка дается не более 20 минут. (Табл. 2.2)

 

 

 

Таблица 2.2.

Бланк  для определения мотивации сотрудника

 

Список «термальных ценностей»	Группа	баллы	Список «инструментальных ценностей»	Группа	баллы
Активная, деятельная жизнь	да		Аккуратность	ж
Здоровье	ж		Жизнерадостность	СП
Красота природы и искусства	си		Продвижение по служебной лестнице	да
Материально обеспеченная жизнь	ж		Ответственность	да
Спокойствие в стране, мир	си		Самоконтроль	да
Познание, интеллектуальное развитие	сп		Смелость в отстаивании своего мнения	да
Независимость суждений и оценок	да		Терпимость к мнениям других	сп
Счастливая семейная жизнь	к		Честность	к
Уверенность в себе	к		Воспитанность	к
Жизненная мудрость	к		Исполнительность	да
Интересная работа	к		Рационализм (умение принимать обдуманные решения)	да
Любовь	к		Трудолюбие	ж
Наличие верных и хороших друзей	к		Бытовой комфорт	ж
Общественное признание	сп		Получение высокой оплаты труда	ж
Равенство (в возможностях)	си		Получение качественного образования	ж
Свобода поступков и действий	си		Твердая воля и четкость выполнения принятых решений	да
Творческая деятельность	сп		Широта взглядов	к
Получение удовольствий	к		Возможность участия в культурных событиях (театры, музеи)	сп
Стабильность в экономике и политике	си		Достижение поставленных целей	ж

 

Все вопросы разделяются на следующие группы:

Жизнеобеспечение (ж) – стремление к обеспечению материального благополучия, высокого уровня быта, здоровье  и так далее

Комфорт (к) - стремление к обеспечению комфорта в семье, на работе, отсутствие стрессов, стабильное психо-эмоциональное состояние.

Социальный институт (си) стремление к достойным условиям жизни, наличию инфраструктуры высокого уровня,  стабильности в политике и экономике

Деловая активность (да) – стремление к самореализации, к повышению авторитета среди коллег, возможность повышения профессионального уровня и так далее

Социальная полезность (сп) – общение с друзьями, возможность участвовать в общественной жизни и так далее.

 

Обработка ответов осуществляется на бланке:

Дата______Возраст_____Пол_______
Профессия/должность
Фамилия, имя и отчество
Группа вопросов	Набранные баллы
Жизнеобеспечение
Деловая активность
Комфорт
Социальная полезность
Социальный институт

 

Доминирующая направленность ценностных ориентацией дает возможность определить вовлеченность либо сферу труда, либо в семейно-бытовую и досуговую активность. Качественный анализ результатов дает возможность оценить идеалы, иерархию жизненных целей, ценностей, которые человек рассматривает как нормы поведения.

 

 

 

 

2.3.3. Анализ мотивации сотрудников  компании ООО «КБК»

 

 

В целях оценки уровня мотивации сотрудников компании было принято полное анкетирование сотрудников. Так, в результате опроса были получены результаты исследований, охватывающие 98% сотрудников компании. Для систематизации результатов опроса проведем классификацию персонала компании:

1. Работники высшего звена: генеральный директор, заместители генерального директора.
2. Управляющие высшего звена: директоры магазинов, начальники управлений.
3. Управляющие среднего звена: начальники отделов и групп.
4. Специалисты с высшим образованием: офисные работники, старший инженерный состав.
5. Специалисты со средне-специальным образованием: офисные работники, технический персонал.
6. Специалисты с общим средним образованием: технический персонал, разнорабочие.
7. Специалисты с неполным средним образованием: разнорабочие.(табл. 2.3)

 

Таблица 2.3

Структура персонала компании ООО «КБК»

Тип персонала	Доля в общей численности персонала, %	Средний возраст, лет	Средняя заработная плата в месяц, руб.	Текучесть кадров, чел/год.
Работники высшего звена	3,0	43,5	100 000,0	0
Управляющие высшего звена	7,4	39,4	55 000,0	1,2
Управляющие среднего звена	9,8	35,2	20 000,0	10,1
Специалисты с высшим образованием	39,8	32,4	18 000,0	29,5
Специалисты со средне-специальным образованием	24,7	23,1	12 000,0	43,3
Специалисты с общим средним образованием	8,2	20,8	10 000,0	32,4
Специалисты с неполным средним образованием	7,1	29,5	7 000,0	90,2

 

Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести специалистов, которые являются основным  кадровым ресурсом компании. Версия о низкой заработной плате, как первопричине увольнений не подтвердилась. Очевидно, причина увольнений в низком уровне мотивации, что и требуется определить в данной главе.

На основе проведенного анкетирования были получены следующие результаты:

 

Таблица 2.4.

Средний уровень мотивации сотрудников компании ООО «КБК»

 

Структура мотивации	Средний уровень мотивации
Жизнеобеспечение	19,46
Деловая активность	17,54
Комфорт	20,54
Социальная полезность	10,69
Социальный институт	8,92

 

 

Рисунок 2.2. Средний уровень мотивации сотрудников компании ООО «КБК»

 

 Как видно из проведенного исследования, большая часть сотрудников компании мотивирована на комфорт и жизнеобеспечение, деловая активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития компании. Мотивация на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.

Таким образом, типовой портрет сотрудника компании выглядит следующим образом: средний возраст 30 лет, наличие специального образования, ориентирован на обеспечение личного комфорта и комфорта семьи, имеет ряд бытовых проблем, требующих решение, в перспективе склонен делать карьеру в компании, однако это не является первостепенной задачей, мало нуждается в социальном пакете, предоставляемом  компанией, не видит необходимости коллективной работы, участия в жизни компании.

Известно, что весь персонал компании разделен на определенные группы, каждая из которых имеет определенный круг интересов, целей и соответственно, мотивацию. В рамках проводимого исследования необходимо оценить средний уровень мотивации каждой из групп сотрудников. Результат данного анализа позволит скорректировать новую программу мотивации с учетом объекта воздействия, то есть той или иной группы.

Так, следует обратить внимание, что стремление к жизнеобеспечению практически одинаков у всех групп сотрудников, максимальная мотивация к комфорту наблюдается у управляющих высшего звена и у специалистов со средне-специальным образованием. Следует заметить, что именно у специалистов со средне-специальным образованием максимальное стремление к деловой активности, что говорит о возможности применения к ним таких  инструментов мотивации, как дополнительное обучение, возможность профессионального и карьерного роста. Мотивация на социальный институт и полезность у всех групп крайне низка.

 

 

 

 

Таблица 2.5

Структура мотивации сотрудников компании ООО «КБК»

 

	Работники высшего звена	Управляющие высшего звена	Управляющие среднего звена	Специалисты с высшим образованием	Специалисты со средне-специальным образованием	Специалисты с общим средним образованием	Специалисты с неполным средним образованием
Жизнеобеспечение	21	17	20	19	20	21	18
Деловая активность	20	14	20	17	21	18	14
Комфорт	18	24	21	19	25	19	17
Социальная полезность	8	12	9	6	15	15	10
Социальный институт	6	10	9	6	12	13	7

 

 

Концепция новой программы повышения мотивации сотрудников основана на приведение потребности персонала в комфорте, жизнеобеспечении и деловой активности в зависимость от успехов работы компании, также необходимо повысить заинтересованность в получении сотрудниками социальных льгот и желание каждого сотрудника участвовать в жизни коллектива.

 

2.3.4. Анализ  программы мотивации персонала  компании ООО «КБК»

 

 

В компании используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации:

 

Таблица 2.6

Анализ методов мотивации персонала компании ООО «КБК»

 

Метод мотивации	Цель внедрения метода	Результат внедрения метода
Премирование сотрудников по результатам работы кварталов и года	Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы компании, так как от прибыли компании зависит решение о премировании	Слабая реакция сотрудников в силу полного охвата коллектива системой премирования, а также по причине ее незначительности
Обеспечение сотрудников спец. одеждой 1 раз в квартал	Создание у сотрудника чувства приверженности к известной торговой марке	Равнодушие сотрудников к торговой марке.
Предоставление части сотрудников бесплатных проездных документов	Создание у сотрудника убеждения, что компания о нем заботится	Высокая степень заинтересованности в предоставлении льготных проездных документов
Оплата 20 рабочих дней отпуска и больничных листов	Создание у сотрудника убеждения, что компания о нем заботится	Высокая степень заинтересованности сотрудников
Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации	Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма	Незначительное число обученных, практическое отсутствие карьерного роста

Из представленных материалов сделан вывод о крайне незначительном внимании компании к возможностям инструментов мотивации в процессе управления персоналом.

Следует обратить внимание на следующие недостатки процесса мотивации:

1. Отсутствие системного подхода к формированию  и осуществлению мотивации.
2. Отсутствие системы постоянного контроля над результатами внедрения инструментов мотивации.
3. Большая часть методов мотивации провальны, однако, руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало реализовывать ранее принятую программу.