Мотивация и стимулирование персонала

В компании разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, продавец - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

• 58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;
• от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
• от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
• от 174 до 231 балла - следующий разряд;
• от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
• от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.

Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).

Аттестационная карта (Приложение 3) заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности. 
Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной непосредственным руководителем и с аттестационной картой.

Проведение аттестации. Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения представленных сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период комиссия, в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности.

По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
• соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
• не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника. 
Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:

• на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
• определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

 

3.4. Анализ  уровня мотивации персонала компании ООО «КБК» после внедрения программы

 

При разработке рекомендаций по внедрению скорректированной программы мотивации было особо выделено требование длительности проводимых мероприятий. Также указывалось на необходимость проведения постоянного контроля динамики изменения мотивации сотрудников.

В течение 4 месяцев компания активно внедряет систему мотивации персонала на основе разработанных рекомендаций. Далее целесообразно представить результат внедрения программы

 

 

Таблица 3.12

Сравнительный анализ мотивации сотрудников компании ООО «КБК» до и после внедрения скорректированной программы

Структура мотивации	Средний уровень мотивации до внедрения программы	Средний уровень мотивации сотрудников после внедрения программы	Динамика изменения мотивации
Жизнеобеспечение	19,46	19,85
Деловая активность	17,54	16,77
Комфорт	20,54	21,54
Социальная полезность	10,69	12,00
Социальный институт	8,92	10,31

 

 

Рисунок 3.1   Сравнительный анализ мотивации сотрудников компании ООО «КБК» до и после внедрения скорректированной программы

Рисунок 3.2 Динамика изменения мотивации персонала в результате внедрения скорректированной программы

 

На основе представленных данных сделан вывод о резком росте мотивации на деловую активность, сотрудники связывают свое благополучие с профессиональным и карьерным ростом. Кроме того, следует обратить внимание на достаточно высокий процент роста мотивации на социальную полезность и социальный институт, что говорит о постепенном вовлечении сотрудников в коллектив. На основе данных, полученных за 3 месяца реализации программы можно утверждать о ее успешности.

Рассмотрим изменения в мотивации различных групп сотрудников. В большей степени скорректированная программа оказала воздействие на специалистов, нежели на руководящий состав. Очевидно, руководители изначально были мотивированы на успех работы компании, так как это является основной задачей их деятельности.

 

 

Таблица 3.13

Структура мотивации сотрудников компании ООО «КБК» до и после внедрения программы

 

	Работники высшего звена	Управляющие высшего звена	Управляющие среднего звена	Специалисты с высшим образованием	Специалисты со средне-специальным образованием	Специалисты с общим средним образованием	Специалисты с неполным средним образованием
До внедрения программы мотивации
Жизнеобеспечение	21	17	20	19	20	21	18
Деловая активность	20	14	20	17	21	18	14
Комфорт	18	24	21	19	25	19	17
Социальная полезность	8	12	9	6	15	15	10
Социальный институт	6	10	9	6	12	13	7
После внедрения программы мотивации
Жизнеобеспечение	19	21	19	19	19	19	22
Деловая активность	22	21	26	27	28	23	19
Комфорт	22	20	21	21	22	22	23
Социальная полезность	14	15	10	9	18	19	15
Социальный институт	9	12	10	11	14	15	9

 

 

3.5. Анализ  экономического эффекта от внедрения  скорректированной программы мотивации персонала компании ООО «КБК»

 

 

 

Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны стать экономические показатели работы компании.

Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности компании особое внимание необходимо уделить следующим показателям:

1. Выполнение плана. Данный критерий  является основным при оценке  эффективности работы большей  части сотрудников компании. именно  от результата выполнения плана  зависит уровень и характер  вознаграждения. Который получит  сотрудник по окончании отчетного периода.

2. Потеря рабочего времени. Постоянные  перерывы в работе, с которыми  вынуждено бороться руководство  большей части российских компании  приводят к снижению эффективности  труда сотрудников. Снижение объемов  потери рабочего времени также будет свидетельствовать о повышении деловой активности персонала.

3. Текучесть кадров. Снижение текучести  кадров будет говорить о повышении  качества условий труда и росте  приверженности сотрудников миссии  компании.

4. Рост заработной платы. Основным  мотиватором остается финансовое вознаграждение сотрудников. С ростом доходов все меньшее число сотрудников задумывается о смене работы.

  

Таблица 3.13

Основные экономические показатели работы компании

 

Показатель	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г. (прогноз с учетом затрат на программу мотивации)
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.	600 500,00	870 560,00	900 870,00	1 045 630,00	1 247 832,00
Темп роста чистой прибыли, %	-	144,97	103,48	116,07	119,34
Себестоимость продукции, тыс. руб.	1 250 000,00	1 380 000,00	1 500 600,00	1 590 000,00	1 670 000,00
Рентабельность предприятия, %	48,04	63,08	60,03	65,76	74,72
Выполнение плана, %	100,1	97,4	98,2	98,6	105,2
Потеря рабочего времени, час	60,4	100,5	115,3	98,4	71,3
Текучесть кадров, %	14,8	18,1	24,7	22,5	12,3
Средняя заработная плата на предприятии, руб.	14 900	15 100	15 200	16 500	19 200
Темпы роста средней заработной платы на предприятии, %	-	1,3	0,7	8,6	16,4
З/п относительно  средней з/п в регионе, %	0,12	0,09	0,04	0,05	0,15

 

 

 

Результаты работы предприятия.

Рисунок 3.3. Рост чистой прибыли предприятия в период 2002г.-2006г.

Рисунок 3. 4. Рентабельность предприятия в период 2002г.-2006г.

Рисунок 3.5. Темпы роста средней заработной платы на предприятии и производительности труда в период 2003г.-2006г.

 

Согласно представленным данным можно с уверенностью утверждать о высокой эффективности внедренной системы мотивации персонала:

1. Увеличение производительности труда привело к росту рентабельности предприятия. В период 2002г-2006г. Рентабельность компании выросла на 26,68% в большей степени благодаря росту объемов продаж и оптимизации расходов.
2. Наблюдается рост профессионального уровня сотрудников, что подтверждается ростом производительности труда и сокращением потери рабочего времени.
3. Впервые за четыре года план по производству перевыполнен на 5,2%, тогда как в период с 2002г.-2005г. план не выполнялся.
4. Рост заработной платы сотрудников подтверждает эффективность мероприятий по усовершенствованию системы оплаты труда. По мнению работников предприятия в основе оплаты труда лежит справедливое вознаграждение, что стимулирует рост производительности.
5. В 2006 г. значительно сократились потери рабочего времени по сравнению с 2002г.-2005г. Снижение потери рабочего времени в 2006 г. по сравнению с 2005г. составило 27,6%
6. Текучесть кадров  2006 г. по сравнению с 2005 г. сократилась на 45.3%, что также подтверждает эффективность внедренной программы.

 

 

 

 

Заключение

 

В заключение работы сделаны следующие выводы:

1. Мотивация сотрудников является эффективным инструментом управления персоналом. Правильно сформулированный подход к мотивации персонала дает возможность существенно повысить  результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост.
2. Мотивация относится к долгосрочным инструментам управления. По мере  снижения эффективности одних инструментов мотивации целесообразно внедрять новые. Сотрудник должен быть уверен в справедливости вознаграждения, точности выполнения условий программ мотивации и долгосрочности программ.
3. Мотивация сотрудников компаний во многом определяет качество выполняемой ими работы. Данное утверждение основано на совмещении результатов исследования мотивации сотрудников  с уровнем эффективности работы компании. В целях обеспечения эффективной работы компании необходимо  осуществлять постоянный контроль над состоянием мотивации работников с целью своевременной коррекции последней в интересах компании.
4. В процессе управления руководителю, наряду с другими  факторами, следует учитывать качество и тип мотивации работника, занимающего ту или иную должность. Кроме того, существует оптимальный тип мотивации для каждого рабочего места компании. Правильная расстановка сотрудников в соответствии  не только с профессиональными качествами, но и мотивацией, значительно повышают эффективность работы компании.
5. Мотивация сотрудников имеет сложную структуру, основной задачей психолога является выявление приоритетов сотрудника, которые и будут  оказывать влияние на качество принимаемых решений. На основе выявленной структуры мотивации сотрудника можно  осуществить прогнозирование его поведения, принять своевременные меры по коррекции мотивации, что позволит избежать проблемных ситуаций в будущем.
6. Каждый сотрудник характеризуется тем или иным уровнем и структурой мотивации. Нет необходимости ломать данную мотивацию. Искусство руководителя заключается в возможности корректировать мотивацию сотрудника в соответствии с целями компании.
7. При разработке системы мотивации особое внимание следует уделить системе управления деловой карьерой, так как именно данный инструмент стимулирования наиболее эффективен в условиях роста и развития компании.
8. В настоящее время не только крупный бизнес использует аттестацию сотрудников, как метод объективной оценки их человеческих и профессиональных качеств. Методика аттестации настолько гибка, что дает возможность  применения ее инструментов также в среднем и мелком бизнесе, что существенно повышает результативность работы  кадровой службы компании.
9. Качество принимаемых управленческих решений сотрудников компании во многом зависит от уровня мотивации сотрудников на деловую активность, как показали результаты исследования, высокий уровень мотивации на деловую активность соответствует высокой эффективности принимаемых управленческих решений.