Мотивация и стимулирование персонала в салоне красоты ООО «Млада»

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие  требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура  управления представляет организацию  как совокупность взаимосвязанным  элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.В подчинении директора находится администратор. Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Он ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

В рыночной экономике  главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Таблица - Оплата труда и премирование работников

Показатели	Ед. изм.	2008	2009	2010
1) Фонд заработной  платы, всего 2) Среднемесячная  заработная плата (не включая  премии и вознаграждения): рабочего (операционного  работника) служащего (административного  работника) руководителей 3) Фонд премий  и вознаграждений, всего 4) Средний размер  премий и вознаграждений: рабочего (операционного  работника) служащего (административного  работника) руководителей 5) Среднемесячные  дивиденды получаемые: рабочего (операционного  работника) служащего (административного  работника) руководителей 6) Среднемесячный  доход с учетом премий, вознаграждений  и дивидендов: рабочего (операционного  работника) служащего (административного  работника) руководителей	тыс.руб. руб. тыс.руб. руб. руб. руб.	74610 10000 15000 20000 2487 3500 6000 10000 0 0 0 13500 21000 30000	93330 11000 15000 20000 2745 3500 6000 10000 0 0 0 14500 21000 30000	270440 11000 15000 20000 54825 3500 6000 10000 0 0 0 14500 21000 30000

В салоне применяются  три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная  оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.

2. Окладно-премиальная  система оплаты труда, которая  предусматривает ежемесячную выплату  установленного должностного оклада  с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

3. Повременная  оплата труда, определяемая установленными  Тарифами повременной оплаты  труда отдельным категориям работников  Салона с указанием норм оплаты  дневных и ночных часов работы.

Заработная  плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.

Сроки выплаты  нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются администрацией салона в соответствии с действующим  законодательством.Показатели, периодичность  выплат и размер премирования зависят от категории работника, наименования подразделения и профессии (должности).

Перечень должностей и профессий, относящихся к данным категориям утверждается заместителем генерального директора - директором Салона.

Руководители. Премирование руководителей производится:

- по итогам  месяца за выполнение Салоном  месячных базовых КПЭ в размере  20% и за выполнение подразделением  КПЭ подразделения в размере  40%;

- по итогам  квартала за выполнение Салоном  квартальных базовых КПЭ в  размере 35% и за выполнение  подразделением КПЭ подразделения в размере 85%.

Специалисты. Премирование специалистов производится:

- по итогам  месяца за выполнение Салоном  базовых КПЭ в размере 15%, за  выполнение подразделением КПЭ  подразделения в размере 20% и  за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 35%;

- по итогам  квартала за выполнение Салоном  квартальных базовых КПЭ в  размере 20% и за выполнение  подразделением КПЭ подразделения  в размере 70%.

Рабочие. Премирование рабочих производится:

- по итогам  месяца за выполнение Салоном  базовых КПЭ в размере 10%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 55%;

- по итогам  квартала за выполнение Салоном  квартальных базовых КПЭ в  размере 15% и за выполнение  подразделением КПЭ подразделения в размере 30%.

Месячное премирование.

При расчете  мотивационной части месячного  премирования подразделению устанавливается  мотивационный фонд в размере:

40% от суммы  повременной оплаты труда и  доплат руководителей данного  подразделения;

55% от суммы повременной оплаты труда и доплат специалистов данного подразделения;

75% от суммы  повременной оплаты труда и  доплат рабочих данного подразделения.

Квартальное премирование.

При расчете  мотивационной части квартального премирования подразделению устанавливается премиальный фонд в размере:

85% от средней  величины суммы повременной оплаты  труда и доплат руководителей  данного подразделения в квартале;

70% от средней  величины суммы повременной оплаты  труда и доплат специалистов  данного подразделения в квартале;

30% от средней  величины суммы повременной оплаты  труда и доплат рабочих данного  подразделения в квартале.

Специальное премирование

За достижение высоких производственных результатов  заместитель генерального директора - директор салона вправе дополнительно премировать работников салона. Премия начисляется с условием, если не было производственных нарушений. Премия выплачивается за счет собственных средств Салона.

Выплата вознаграждения за выслугу лет производится ежемесячно. Вознаграждение за выслугу лет определяется в зависимости от продолжительности стажа работы сотрудника.

Доплата за приёмку  смены персонала производственного  салона, работающего на оборудовании, эксплуатируемом в безостановочном  режиме

Непременными  условиями установления доплаты  за приемку смены являются:

- Работа работника  в многосменном режиме.

- Приемка смены  в соответствии с должностными  обязанностями работника.

Доплата за приемку  смены устанавливается приказом директора Салона на основании представления  начальника подразделения и начисляется ежемесячно в размере 4% от оклада работника за фактически отработанное время в многосменном режиме. Время приемки смены не входит в норму рабочего времени.

2.2 Оценка степени удовлетворенности персонала и выявление

основополагающих  ценностей

Важный фактор производительности предприятия - удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность  работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.

В разработанной  анкете сотрудникам предлагалось вначале  оценить степень важности для  них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

Таблица - Факторы, влияющие на удовлетворенность работников

Поддерживающие  факторы	Мотивирующие факторы
¦ Постоянная часть  зарплаты (должностной оклад, надбавки). ¦ Льготы, социальный пакет. ¦ Психологический  климат, межличностные отношения. ¦ Стиль управления руководителей. ¦ Физические условия  труда, оснащенность рабочего места. ¦ Стабильность и надежность рабочего места. ¦ Режим труда  и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск). ¦ Самостоятельность  и независимость в работе, полномочия. ¦ Корпоративные  мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт. ¦ Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития). ¦ Участие в  обсуждении и принятии управленческих решений. ¦ Престижность предприятия, его известность, имидж  и репутация. ¦ Корпоративная  культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации. ¦ Политика руководства, методы и приемы управления, общая  организация труда на предприятии.	¦ Возможность  профессионального и личностного  роста. ¦ Содержание самой  работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения. ¦ Переменная часть  зарплаты, зависящая от результатов  труда; возможность не получать, а  зарабатывать. ¦ Признание  со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.). ¦ Личная ответственность за результаты работы. ¦ Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми. ¦ Занимаемая должность, ваш статус в организации. ¦ Возможность  продвижения по службе, карьерный  рост. ¦ Атмосфера  здоровой состязательности в коллективе.

Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале:

Таблица - Шкала удовлетворенности работников

Совершенно  не удовлетворен	Не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Удовлетворен	Совершенно  удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7	8	9	1

Чтобы учесть отношение  сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов:

- Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

- Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

 Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по больнице», представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников. (Приложение 1).

В данной таблице  темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему  стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников.

На примере  данной компании мы видим, что  текучесть кадров среди рабочих постоянно «зашкаливала». По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:

Возможность профессионального  и личностного роста.

Переменная  часть зарплаты, зависящая от результатов  труда; возможность не получать, а зарабатывать.

Признание со стороны  руководителей и коллег (моральные  поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

Физические  условия труда, оснащенность рабочего места.

Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

Полное и  своевременное информирование (о  ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.