Мотивация и стимулирование персонала в салоне красоты ООО «Млада»

С учетом этих факторов в течение 2008 года была разработана  комплексная программа материального  и нематериального стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была «заточена» именно на рабочих, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов стимулирования. В самом деле, из таблицы мы видим, что по таким критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и «участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу) рабочие вообще не приглашались, т.е. они были полностью выключены из жизни предприятия.

Для анализа  степени удовлетворенности сотрудников  нужна первичная информация, которую  можно получить с помощью различных  методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально  - квалификационный состав работников  организации;

2. их мотивационно-психологические  установки;

3. политику вознаграждения  за труд;

4. долгосрочность  отношений работников и работодателя.

Результаты  анкетирования показали, что:

- 80% работников  салона красоты МЛАДА - женщины, 20% - мужчины;

- работники  в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;

- 69% работников  салона красоты МЛАДА семейные  люди, имеющие одного (37,5%) или двоих  детей (12,5%);

- образование  работников соответствует профилю  организации: среднее специальное  - 37,5%, незаконченное высшее образование  имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации  в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы  определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и  «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому  поводу (46,2%). Я считаю, это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в  коллективе салона красоты МЛАДА сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Глава 3. Пути повышения  мотивации сотрудников в салоне

красоты ООО  «Млада»

3.1 Повышение мотивации сотрудников

Идеальное место  работы - это такое место работы, где сотруднику предоставляют полномочия и обеспечивают его/ее руководством, когда требуется, и где воздерживаются от ненужного микроменеджмента. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. - М., 2005. - С. 190. Где сотрудники чувствуют, что вносят существенный вклад в значимые цели компании или организации. Идеальное место работы обеспечивает сотрудника такой компенсацией труда и такими преимуществами, которые способны удовлетворить потребности сотрудника и поддерживать в нем высокую степень лояльности к организации в долгосрочном плане.

Если вам  не известна степень отношения или  уровень энтузиазма сотрудников  к работе, вам не удастся поправить  состояние вещей или повысить производительность. Хорошее отношение или высокий уровень энтузиазма к работе означает более высокую производительность, которая далее выражается в улучшенных финансовых результатах. Неудовлетворенные работой сотрудники чаще пропускают и выполняют работу плохо.

Получить представление  об уровне энтузиазма/степени отношения сотрудников к работе можно посредством опроса удовлетворенности сотрудников. Проведя опрос, вы поймете, как сотрудники себя чувствуют, при условии, что они верят в то, что их честное мнение повлечет за собой соответствующие изменения в лучшую сторону. Опасность проведения опроса удовлетворенности сотрудников состоит в том, что, если вы не произведете никаких изменений там, где они необходимы, отношение сотрудников к работе может еще больше ухудшиться.

Как только вы проанализировали результаты опроса, очень важно предоставить сотрудникам ответную информацию. Иначе, у них сложится мнение, что их словам не придается значения, что опять же отрицательно скажется на их отношении к работе.

Хотелось бы надеяться, что некоторые результаты вашего опроса выявят области высокого энтузиазма сотрудников к работе. Эти области вряд ли потребуют от вас особого внимания. Те же области, где результаты опроса указывают на низкий уровень энтузиазма к работе, предлагают вам самый наибольший потенциал для совершенствования. Разработайте план действий и реализуйте этот план, имея полное представление о сотрудниках. Еще лучше, привлеките к процессу непосредственно самих сотрудников. Участие сотрудников в разработке плана действий и его реализации позволит вам добиться положительных результатов и креативно подойти к решению выявленных проблем.

Заключение

Мотивация и стимулирование сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний.

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением  деятельности, основанной на безусловных  рефлексах. В психологии мотив - это  то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это  определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора с  целью пробуждения, усиления и ускорения  мыслительных, эмоциональных и поведенческих  реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система  действий по активизации мотивов  другого человека. Мотивация подразумевает  создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует  несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиористами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное  управление удовлетворенностью персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом  малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

Список использованной литературы и источников

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. - М. Изд. «Юнити», 2002.

2. Байделл  Т.М. Как улучшить управление  организацией. - М.: Инфра-М, 2011. - С. 81.

3. Блейк  Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы  управления. - Киев, 2003.

4. Веснин  В. Основы менеджмента. - М., 2004.

5. Веснин  В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2005.

6. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., МГУ, 2003.

7. Вудкок  М., Фрэнсис Д. "Раскрепощенный  менеджер", 2004.

8. Герчикова  И.Н. Менеджмент. - М., 1994. Издательское  объединение "Юнити"

9. Грачев  М.В. Суперкадры: управление персоналом  в международной практике.

10. Гроув  Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 2006.

11. Дункан  У.Д. Основополагающие идеи в  менеджменте. - М. 2006.

12. Иванов, В.А. Дополнительное профессиональное  образование: новые подходы/ ВА. Иванов, Ф.П. Шагеева // Высшее образование в России. - 2009. - №2. - С.103-106.

13. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2003. - 412 с.

14. Кибанов,  А.Я. Управление персоналом: регламентация  труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. - М.: Экзамен, 2001. - 640 с.

15. Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. - М.: Дело, 2003. - 199 с.

16. Ковалев,  В.В. Ведение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2001 г. - с.68-70.

17. Крум, Э.В. Экономика предприятия / Э.В.  Крум, Т.В. Елецких. - Минск.: Высшая школа, 2005. - 224 с.

18. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия  / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 403 с.

Приложение 1

Факторы оценки удовлетворенности

Характеристики  работы	Категории персонала
	Топ-менеджеры	Руководители отделов	Специалисты	Рабочие
№1. Возможность  проф. и личн. роста	7,6	7,0	6,4	5,2
№2. Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения	7,3	7,0	6,7	5,8
№3. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать	5,6	6,1	6,0	5,6
№4. Признание  со стороны руководителей и коллег(моральные  поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)	7,0	6,4	6,3	5,6
№5. Личная ответственность  за результаты работы	6,8	7,3	7,2	7,2
№6. Работа в  команде, возможность общения и  взаимодействия с людьми	7,3	7,4	7,5	7,4
№7. Занимаемая должность, ваш статус в организации	7,8	7,1	6,9	5,8
№8. Возможность  продвижения по службе, карьерный  рост	8,1	6,6	6,2	5,4
№9. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе	6,5	5,6	6,7	6,2
№10. Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)	6,6	5,6	6,2	5,6
№11. Льготы, социальный пакет	7,8	6,8	8,2	5,8
№12. Психологический  климат, межличностные отношения	7,5	7,2	7,4	6,7
№13. Стиль управления руководителей	6,1	6,6	7,5	5,6
№14. Физические условия труда, оснащенность рабочего места	7,3	6,6	7,3	5,1
№15. Стабильность и надежность рабочего места	7,6	7,2	7,7	6,3
№16. Режим труда  и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск)	7,3	8,2	8,0	7,2
№17. Самостоятельность  и независимость в работе, полномочия	6,6	7,3	7,0	6,0
№18. Корпоративные  мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт	8,0	7,3	7,8	4,5
№19. Полное и  своевременное информирование (о  ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития)	5,8	6,2	6,1	5,5
№20. Участие  в обсуждении и принятии управленческих решений	6,6	6,6	6,1	5,2
№21. Престижность предприятия, его известность, имидж  и репутация	8,0	7,7	7,8	6,6
№22. Корпоративная  культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации	7,5	6,8	7,1	5,5
№23. Политика руководства, методы и приемы управления, общая  организация труда на предприятии	6,6	6,4	7,1	5,7