Мотивация персонала организации на осуществление стратегии

"justify">     После описания теории Х Мак-Грегор задался  вопросом, соответствует ли такое понимание человеческой природы действительности и соответствует ли менеджмент, основанный на такой концепции, сегодняшним потребностям. Опираясь на иерархию потребностей Маслоу, Мак-Грегор пришел к выводу, что Теория Х применительно ко всему человечеству зачастую не точна и что управленческие подходы, которые развиваются из этих предположений, могут провалиться. Мак-Грегор утверждает, что управление посредством указания и контроля может не увенчаться успехом, потому что это сомнительный метод мотивации людей, чьи физические потребности и потребность в безопасности удовлетворены, и у них начинают преобладать потребности высшего уровня.

     Мак-Грегор чувствовал, что управлению нужны методы, базирующиеся на более точном понимании человеческой природы и мотивации. Результатом его размышлений явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и надежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению корпоративных целей [8].

     Теории Х и Y описывают позиции или склонности людей. Таким образом, менеджеру, конечно же, следует придерживаться теории Y, но все же следует помнить о положениях теории Х. Менеджеры могут взять на вооружение предположения Теории Y о человеческой природе, но следует понимать, что иногда необходимо вести себя в жесткой манере (как при использовании Теории Х) с некоторыми людьми на протяжении короткого времени, чтобы помочь им самореализоваться, стать подходящими людьми для Теории Y[4]. 
 
 

     3. Модель Джорджа С. Хоманса 

     Менеджмент  часто опирается на неформальные трудовые группы, поскольку они обладают мощным потенциалом в контроле над  поведением своих членов и, как результат, за уровнем их производительности. Где же эти группы берут такую  власть и контроль над поведением. Джордж С. Хоманс разработал модель социальной системы, которая может быть полезной практику, пытающемуся ответить на этот вопрос.

     Эта социальная система состоит из трех элементов.

     Действия  – это задания, которые выполняют  люди. Взаимодействия – это поведение, которое существует между людьми, совершающими это действие. И чувства – это отношения, которые развиваются между личностями и группами. Хоманс доказывает, что эти элементы взаимозависимы друг от друга (рис.2).

     

 

     Рис.2 Взаимосвязь действий, взаимодействий и чувств 

     В организации определенные действия, взаимодействия и чувства очень  существенны. Другими словами, работа (действия) должна быть выполнена, что  требует от людей совместной работы (взаимодействие). Эта работа должна удовлетворять (чувства) людей, чтобы они продолжали ее выполнять. Пока люди взаимодействуют на своих рабочих местах, у них вырабатываются чувства по отношению к друг другу. Чем более положительны эти чувства, тем больше люди будут хотеть взаимодействовать друг с другом и тем лучше будет выполняться работа.

     По  мере продолжения этого процесса существует тенденция, что члены  группы станут похожи в своей деятельности (действиях) и ощущениях (чувствах). Когда это происходит, в группе развиваются ожидания или нормы, определяющие возможное поведение при определенных обстоятельствах [1].

     Люди, которые сопротивляются групповым  установкам, обычно получают взыскания  от группы. Группа имеет в своем  распоряжении разнообразные средства наказания, начиная от легкого подшучивания и заканчивая увольнением. Члены группы могут реагировать по-разному. Они могут решить продолжать не подчиняться. Если результат давления со стороны их коллег становится слишком большим, они могут покинуть группу.

     Влияние, оказываемое группой на восприятие и поведение людей, хорошо подтверждено. Например, С.Е. Аш провел эксперимент, при котором разным группам из 8 студентов попросили указать на линию, отличную от других. Семи членам каждой группы было дано указание дать один и тот же неправильный ответ. Непроинструктированный участник был последним, у кого спрашивали ответ. Он оказывался перед выбором: ответить правильно или сказать то, что сказала вся группа, чтобы не выделяться. В результате треть опрашиваемых сделала ту же ошибку, что группа [2]. 
 

4. Теория мотивационной  гигиены Фредерика Герцберга 

     Теория  мотивационной гигиены была разработана  на основе исследования Герцберга и  его коллег из психологической  службы Питсбурга. Это исследование включало обширные интервью с 200 инженерами и бухгалтерами промышленных предприятий Питсбурга. В интервью их спрашивали о том, что в работе делает их несчастными и неудовлетворенными, а что счастливыми и удовлетворенными.

     Анализируя  интервью, Герцберг сделал вывод, что  люди имеют две различные категории потребностей, которые существенно отличаются друг от друга и влияют на поведение по-разному. Он пришел к выводу, что когда люди чувствуют неудовлетворенность своей работой, они беспокоятся об обстановке, в которой работают. С другой стороны, когда люди довольны своей работой, то она делается как бы сама собой. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими факторами или препятствующими удовлетворенности трудом потому, что они описывают человеческое окружение и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Он назвал вторую категорию потребностей мотивирующими, или способствующими, удовлетворенности трудом, так как они эффективны в побуждении людей к лучшему исполнению.

     Гигиенические факторы

     Тактика компании и администрации, наблюдение, условия работы, межличностные отношения, заработная плата, социальный статус и безопасность могут быть приняты за гигиенические факторы. Это несущественная часть работы, но эти факторы влияют на условия, в которых выполняется работа. Герцберг относит первоначальное употребление слова «гигиена» к его медицинскому значению (предупреждение). Он нашел, что гигиенические факторы не приводят к увеличению производительности рабочего, они только предупреждают ухудшение рабочей среды с помощью различных ограничений.

     Мотивирующие  факторы

     Мотивирующие  факторы – это чувство достижения, профессионального роста и признания. Герцберг утверждает, что эти факторы могут иметь положительный эффект на работу, что повышает уровень производительности.

     В последние годы исследования мотивационной гигиены стали включать все уровни компании: от верхушки управления до простого служащего. Например, при изучении компании Texas Instruments Скот Мейер пришел к выводу, что теория мотивационной гигиены Герцберга легко применяется при контроле на всех уровнях ответственности [6]. 

3. Процессуальные  теории мотивации.

 

1. Теория  ожиданий В.Врума.

 

     Второй  подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей [10].

     Согласно  теории ожиданий не только потребность  является необходимым условием мотивации  человека для достижения цели, но и  выбранный тип поведения.

          Мотивация сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

            Сказанное означает, что в теории  ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

       Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается [11]. 

2. Теория  справедливости

 

     Согласно  этой теории эффективность мотивации  оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

     Сотрудник оценивает свой размер поощрения  по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает  условия, в которых работают он и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой на старом. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствует доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д. 
 

     3. Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера 

     Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

     Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека, его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда – важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [9].

     Исходя  из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его сознания, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

     При этом, даже просто с экономической  точки зрения, люди являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также  обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

     Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезвычайной специфичности и  оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа дожна:

• иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна быть автономия (в установленных пределах), либо, как вариант, групповая автономия;
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей – более сложной работы [7].