Мотивация трудового коллектива

3) удовлетворение потребностей – отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется;

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, – это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Каждого члена коллектива нужно мотивировать и у каждого есть свои особенности при мотивации.

2.3 Методы стимулирования персонала 
 
Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: 
1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на: 
- выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление последних; 
-выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. 
 
2. Организационно-административные методы, основанные на директивных 
указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения 
социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью. 
   В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.  
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. 
 
   В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Увеличены все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида: 
 
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, 
включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и 
т.п.).Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. 
 
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. 
 
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. 
 
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). 
 
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

       2.4 Принципы мотивирующей организации труда

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1.Объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5.Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы

Мотивировать сотрудников можно разными способами даже через организацию, в которой они работают и при воздействии элементов внешней и внутренней среды можно заставить работника работать, так что бы ему это нравилось, а для вас это было выгодно.

3. Анализ мотивации персонала на ООО "Асбетовский хлебокомбинат"

 Основная масса работников на предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как  преимущественно ориентированные  на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Руководителями предприятия  были разработаны и внедрены следующие  основные формы стимулирования работников.

Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально - вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам, получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение руководителя предприятия. Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Заработная плата на хлебокомбинате сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях. Заработок работника на данном предприятии определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

Система внутрифирменных  льгот работникам предприятия включает:

- установка на предприятии "кухни" для продажи горячих напитков и закусок;

- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (10%);

          - полная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно на транспорте хлебокомбината;

          - материальная помощь работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, например, при необходимости денежных средств на оплату непредвиденного длительного лечения (травма, операции и т.д.), в экстремальных случаях (пожар в квартире работника, в случаях кражи имущества в крупных размерах) в размере 1 оклада работника. Материальная помощь предоставляется по мере необходимости при предоставлении всех необходимых документов, подтверждающих факт сложившейся ситуации, но не чаще, чем один раз в 3 года;

- предоставление ссуды на неотложные нужды (строительство и приобретение жилья, мебели, товаров народного потребления) в размере 20% от годовой заработной платы работника сроком от 1 до 3-х лет.

- единовременное пособие выплачивается в связи с уходом на пенсию; работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- частичная оплата ритуальных услуг работникам предприятия в размере 2-х тысяч рублей;

- женщинам при рождении ребенка в размере, предусмотренном законодательством российской Федерации;

- в случае смерти работника в результате несчастного случая на производстве в размере 2-х тысяч рублей;

- малообеспеченным многодетным семьям оказывается материальная помощь при оплате за детский сад в размере 50% от стоимости услуг дошкольного учреждения.

Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы матерям, имеющим малолетних детей, детей-инвалидов, например, работа только в дневное время;

- предоставление отгулов за определенные достижения и успехи в работе, например за отработанный год без больничного листа предоставляется два отгула.

Моральное поощрение  работников включает: занесение работника на доску почета; запись благодарности за успехи и достижения в трудовой книжке; награждение памятными значками, знаками внимания, ценными подарками.