Набор, отбор и найм персонала в организацию

 

 

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Несомненно, разбираться в вопросах управления персоналом - очень важно и нужно управленцу любого уровня. Именно поэтому была выбрана эта тема.

На этапе перехода к рыночной экономике большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по подбору и отбору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации. Поэтому изучение процесса подбора, отбора и найма персонала является актуальной темой.

В рассмотрении этой темы мы будем пользоваться широким спектром литературы по данной проблематике. Воспользуемся данными периодической печати и материалами, опубликованными в Internet.

Общей целью работы является изучение процесса подбора, отбора и найма персонала в ООДТДМ им. В.П. Поляничко и разработка плана привлечения персонала в организацию.

В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи:

- изучение теоретических  основ процесса набора, отбора  и найма персонала;

-   исследование рассматриваемой организации;

- разработка плана по совершенствованию привлечения и отбора персонала.

Объектом исследования курсовой работы выступает ООДТДМ им. В.П. Поляничко.

Предметом исследования – подбор, отбор и наем персонала в ООДТДМ им. В.П. Поляничко.

Методы исследования: изучение теоретического материала, анализ документов, наблюдение, работа с архивом, системный анализ.

Вся работа состоит из трех глав и семи параграфов. Содержит таблицы, диаграммы, рисунки и приложения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы набора, отбора и найма персонала в организацию

 

1.1 Особенности  набора персонала в организацию

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

Работа по набору кадров проводиться в ООДТДМ буквально по всем специальностям — конторским, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Существуют два источника найма: внутренний (из работников предприятия) и внешний (со стороны).

К средствам внешнего набора относятся:

1. Объявление  в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе  и профессиональных журналах.

В объявлении о найме должно быть отражено:

- название работы и  организации, род ее деятельности;

- месторасположение организации;

- характер работы и  должностные обязанности;

- квалификация работника  и необходимый опыт;

- оклад и дополнительные  льготы;

- перспективы продвижения  по службе

- форма подачи заявления  и конечный срок его подачи.

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если, к примеру, компания нуждается в финансовом директоре.

2. Самопроявившиеся кандидаты.

ООДТДМ им. В.П. Поляничко получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше организация проводит «дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

3. Выезд в институты  и другие учебные заведения.

4. Рекламное объявление.

Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жаловании и т.д. В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.

5. Лизинг персонала.

Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

6. Государственные  агентства занятости.

Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. ООДТДМ им. В.П. Поляничко работает с центром занятости.

7. Рекрутинговые агентства.

Рекруитмент - это платные услуги по подбору персонала для компании – работодателя, осуществляемые по заказу последней.

Выбор формы привлечения рабочей силы зависит от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используется объявление в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого звена или специалистов редких профессий работники привлекаются через специальные центры.

В ООДТДМ  стараются проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Внутренний и внешний набор имеют свои преимущества и недостатки, которые представлены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора

Тип набора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	1.Улучшает моральный дух  у работников, получивших повышение. 2.Повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. 3.Дает возможность руководству  лучше оценить способности «внутренних» претендентов. 4.Требует меньших затрат, чем внешний.	1.Вызывает проблемы у  тех работников, которых обошли с повышением. 2.Может оголить отдельный  участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.
Внешний	1.Вносит «свежую кровь»  и новые идеи в компанию. 2.Дает возможность работодателю  увидеть, как обстоят дела вне  компании 3. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать  уже имеющихся работников. 4. Выступает как форма  рекламы для компании.	1.У новых работников  могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления. 2.Могут возникнуть психологические проблемы, из-за того, что работники понимают, что у них нет перспектив повышения в должности. 3.Вхождение в новую  должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих». 4.Период вхождения в  новую должность чреват снижением  производительности.

В повседневной работе отдел кадров ООДТДМ руководствуется двумя основными правилами: всегда сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы; и использует, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

 

1.2 Принципы отбора  персонала в организацию

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор персонала, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

 Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей, участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

С целью выявления лучших из имеющихся претендентов используют различные методы оценки персонала в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2 – Методы оценки персонала

№  п/п	Название метода	Краткое описание метода
1	2	3
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
Продолжение таблицы 1.2
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной банальной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
Продолжение таблицы 1.2
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18	Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества