Организационная культура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Развитие организационной культуры

 

2.1. Изменение организационной культуры

Одной из важнейших  проблем, с которыми сталкивается любая  организационная система, является то, что в определенный момент времени  она оказывается неспособной  справиться с изменениями внешней  среды и соответственно вынуждена  искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации  и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта  предыдущей деятельности, укоренившихся  традиций и процедур, оценку эффективности  организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении  культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения  каждого члена организации и  его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в  отношении себя они имеют в  виду только общие фразы типа: “передавать  больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство  в их собственную уникальную психологию.

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена  руководства, стадии жизненного цикла  организации, ее возраст, размер, уровень  культуры, наличие субкультур. Организационный  кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся  практику и открывает возможности  для принятия новых ценностей. Смена  руководства.

 Поскольку  высшее руководство является  главным фактором в формировании  культуры организации, замена  ее главных руководителей способствует  введению новых ценностей. Но  новое руководство само по  себе не является гарантией  того, что работники примут новые  ценности. Новые лидеры должны  иметь четкое альтернативное  видение того, какой может быть  организация, и обладать авторитетом  .

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту  и от зрелости к упадку. Когда  организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной  культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: предыдущий успех организации  не отвечает современным условиям; работники не удовлетворены общим  состоянием дел в организации; образ  основателя (учредителя) организации  и его репутация под сомнением.

Другая возможность  изменения культуры появляется, когда  организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют  настроения работников и свидетельствуют  о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла  организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут  ее ценности. Изменение культуры более  вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой  организации, так как в ней  общение руководителей с работниками  более тесное, что увеличивает  возможности распространения новых  ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в  организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению  доминирующей культуры.

Для изменения  культуры необходима особая стратегия  управления культурой в организации. Она предполагает:  анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;  разработку специальных предложений и мер.

Методы изменения  культуры организации созвучны методам  поддержания культуры. Это  изменение  объектов и предметов внимания со стороны менеджера;  изменение  стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;  изменение критериев стимулирования;  смена акцентов в кадровой политике;  смена организационной символики и обрядности.

На первом этапе основная проблема заключается  в определении и преодолении  первоначального сопротивления  и в умении заставить людей  принять новый образ мыслей (систему  взглядов), необходимый для осуществления  изменения. Основная проблема второго  этапа состоит в осуществлении  изменения, и это требует очень  тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении  того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы  оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство  подвергается наибольшему риску.

Последним этапом программы по осуществлению изменения  является этап оценки. Оценивать очень  трудно. Однако если цели тщательно  определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко. Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает  ряд трудностей. В особенности  эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться  явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые  предположения, верования и ценности).

Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь  между изменениями в поведении  и культуре в ту или иную сторону  может обнаружиться в течение  периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому  для анализа важно различать  изменения культуры и другие организационные  изменения и исследовать их одновременно.

Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений  в поведении. В этом случае работники  могут изменить одно или несколько  верований или ценностей, но при  этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Главной  проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в  данных условиях способностями и  подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих  ошибках) в организации, чем вне  неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без  изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в  термины новой культуры, образно  говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко  верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят в области  поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений  в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает  из-за того, что каждая из сторон (поведение  и культура) взаимно усиливают  и поддерживают друг друга. Это, в  свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что  люди действительно всё больше ценят  изменения и верят в них, меняя  своё поведение и дальше.

Изменения в  культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются  безусловные доказательства значительного  преимущества новых базовых предположений  по сравнению с существующими. В  этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции  и навыков, необходимых для выработки  соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется  очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности.

В случае с  культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот  факт, что после ухода из организации  лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения  в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось  ли на самом деле этого достичь  или нет.

Изменения в  содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации  культура не способствует изменению  поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. 2. Поддержание организационной культуры

Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко  таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя  моментами:

1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены  организации;

3) ясностью  приоритетов.

"Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное влияние на поведение  в организации. В некоторых  культурах разделяемые убеждения,  верования и ценности четко  ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не  уменьшают роли каждой их них.  В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми  ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений  оказывает больший эффект на  поведение людей, так как они  твердо знают, какая ценность  должна преобладать в случае  ценностного конфликта.

Среди методов  поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1.Декларируемые  менеджментом лозунги, включающие  миссию, цели, правила и принципы  организации, определяющие ее  отношение к своим членам и  обществу.

2. Ролевое  моделирование, выражающееся в  ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние  символы, включающие систему поощрения,  статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений.  Культура в организации может  проявляться через систему наград  и привилегий. Последние обычно  привязаны к определенным образцам  поведения и, таким образом,  расставляют для работников приоритеты  и указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией.