Организационная культура, ее содержание и типы

Культуру «крутых парней» представляют предприятия, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или ошибочность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в течение одних суток, но если дело прогорит, существует риск не только не получить выгоды, но и потратить дополнительные средства, чтобы возместить ущерб.

Обычно компании с  такой культурой, стремительно добиваясь успеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичные представители такого рода организаций: рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство.

Культура «усердной работы» складывается на предприятиях, с низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью.

Для наиболее успешной конкуренции  служащие поддерживают высокий уровень активности, выполняют большой объем работы. Если все выведено на высокий уровень активности, предприятие выживает, но стоит только снизить темп работы, начинаются проблемы. Наиболее яркие представители данной культуры: торговля недвижимостью, торговля автомобилями, производители офисной техники, торговля большими партиями товаров массового производства.

Культура «усердной  работы» - это мир торговых организаций, где господствует принцип «клиент  всегда прав». Быстрое и качественное обслуживание – главный лозунг такого типа организаций.

Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, сочетающих в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Иногда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правильными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу вкладываются очень крупные суммы, вкладываемые в разработку новых проектов, поиски земельных ресурсов и другие крупные мероприятия. Наиболее типичные представители этой культуры: нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии, инвестиционные банки, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность.

Культура «процесса» складывается в организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль незначительна.

На предприятиях с  таким типом культуры работники  концентрируют внимание на самой  работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь преобладает бумажная работа, переворачиваются горы документов, похожие один на другой, зачастую годовые отчеты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы. К таким компаниям относятся: фармацевтические фирмы, крупные государственные организации, правительственные структуры [9].

Типология организационных  культур по признаку специфики гендерных отношений (по С. Медоку – Д. Паркину)

Авторы данной типологии  – британские специалисты С. Медок и Д. Паркин – в ходе исследовательской и консультационной работы установили, что в различных организациях устанавливаются различные типы гендерных отношений, т.е. отношений между мужчинами и женщинами.

По указанному признаку С. Медок и Д. Паркин выделили шесть типов культур: «джентльменский клуб», «казарма», «спортивная раздевалка», «слепота к фактору пола», «лжеподдержка» и «смышленые мачо».

«Джентльменский клуб» - это культура вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах. Их оберегают и под предлогом неустанной заботы не допускают к выполнению работы, которая требует серьезных усилий и ответственности. В таких организациях женщинам редко удается сделать карьеру.

«Казарма» - это культура подавления, характерная для иерархических, бюрократических организаций, обычно управляющихся небольшой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется  на все нижестоящие уровни управления, которые тоже обычно управляются мужчинами. Женщины оказываются на самых нижних уровнях иерархии, а потому наиболее бесправными членами организации и презираемыми сотрудниками, к чьему мнению никогда никто не прислушивается.

«Спортивная раздевалка» - культура, основанная на специфических мужских ценностях, главными из которых являются мужественность, спортивность, энергичность и гетеросексуальность.

В организациях с такой  культурой женщины вынуждены  подыгрывать мужчинам и соответствовать  образу «сексуального объекта». Многие женщины в подобных организациях не задерживаются.

«Слепота к  фактору пола» - это культура, в которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают во внимание двойную занятость женщин (на работе и дома), их личный опыт и особенности биологической конституции. В подобных организациях руководитель легко назначает женщин на ночные дежурства и поздно заканчивающиеся работы, наравне с мужчинами отправляет в регулярные командировки и любит подчеркивать, что является противником дискриминации и сторонником равноправия полов.

Очень часто человек  – носитель таких ценностей искренне верит, что своим подходом он утверждает идеал равенства и равноправия  мужчин и женщин в организации, но на самом деле ставит перед женщинами невыполнимую задачу.

«Лжеподдержка» - это тип организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин, но реально ничего для этого не делать. Особенно часто подобная культура «защитников женщин» распространена в государственных и политических структурах, которые придают особое значение женскому вопросу в ходе различных кампаний.

На деле поддержка  женщин принимает новую форму  дискриминации: женщин как социально  ущербных начинают «продвигать» и «поддерживать», ограждать от принятия решений, нянчить и учить. В результате женщины становятся в откровенно потребительскую позу жертвы, в чьих неудачах и бедах виноваты все, кроме них самих.

«Смышленые  мачо» - это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые сутки. Чтобы сделать карьеру в подобных организациях, женщина должна полностью забыть обо всех аспектах жизни, кроме работы [1].

Комплексная (синтетическая) типология организационных культур (по К. Камерону – Р. Куинну)

В основе типологии К. Камерона и Р. Куинна лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, представленная на рис. 1.1.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей организационной культуры

 

В основу типологии К. Камерона и Р. Куинна положены две группы критериев:

• главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дискретность или стабильность и контроль);
• фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, характеризующие четыре типа организационных культур.

Таким образом, авторы концепции  выделяют четыре типа организационной культуры: клановую, адхократическую, бюрократическую (иерархическую), рыночную (табл. 1.1.) [3].

 

Таблица 1.1. Особенности четырех профилей организационной культуры (по К. Камерону – Р. Куинну)

Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации  похожи на большие семьи. Лидеры или  главы организаций воспринимаются как воспитатели, возможно, даже как родители. Организации держатся вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке товаров и услуг. Поощряются личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех общая забота. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе был проведен анализ понятия «организационная культура». Выяснено следующее:

1. Организационная культура  представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

2. Существуют несколько  подходов к типологизации организационных  культур:

• по национальным особенностям поведения персонала (Г.Хофштеде);
• в зависимости от специфики вида деятельности организации (Т.Дил-А.Кеннеди);
• по признаку специфики гендерных отношений (С.Медок-Д.Паркин);
• комплексные (синтетические) типологии (К.Камерон-Р.Куинни).                                3. Управление организационной культурой – дело не простое. Мало продекларировать ценностные ориентации; они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни всей компании. Ежедневная работа менеджеров по укоренению в сознании работников организационных ценностей, постоянная социализация новых членов организации, выяснение того, как меняются условия, функции, люди и их отношения, - залог устойчивого роста и успехов компании.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Веснин В.Р. Основы  менеджмента. – М.: ООО «Издательство  ЭЛИТ», 2004. – 560 с.

2. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.

3. Камерон К., Куинн  Р. Диагностика и изменение  организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.

4. Коротков Э.М. Концепция  менеджмента. – М.: ДЕКА, 1998. – 304 с.

5. Мескон М., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  – М.: Дело, 2004. – 720 с.

6. Мильнер Б.З. Теория  организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 648 с.

7. Организационное поведение:  от теории к практике / Дж. Гринберг, Р. Бэйрон. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 912 с.

8. Семенов Ю.Г. Организационная  культура: Учебное пособие. –  М.: Университетская книга; Логос, 2006. – 256 с.

9. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой  Н.И. – М.: Экзамен, 2006. – 652 с.

10. www.strategy-business.com

 

¹ Маскулинизация – от лат. masculinus – мужской; феминизация – от лат. femina - женщина