Организационная культура предприятия

Рисунок 1. Организационная структура управления «Сласть»

Внутри организации пределы полномочий определяются правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменной форме, но отдельные полномочия могут передаваться и в устной форме. Полномочия передаются руководителем высшего звена к нижеследующему и далее по цепочке к другим подчиненным.

Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия.

Генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое входят руководители всех подразделений. Он руководит в соответствии с действующим законодательством производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок и т.д.).

Вторым лицом в иерархии управления ресторана является управляющий. Управляющий осуществляет ежедневное оперативное и текущее руководство.

У управляющего две главные цели:

• должен так управлять рестораном, чтобы полностью удовлетворить все пожелания клиентов и тем самым привлечь его повторно посетить ресторан;

• должен выполнить свои обязанности перед генеральным директором ресторана, обеспечив его прибыльность.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Осуществляет выдачу заработной платы работникам. В ресторане применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда персонала.

Инспектор по кадрам ведет учет списочной и явочной численности персонала, следит за соблюдением трудовой дисциплины, отвечает за прием и увольнение работников.

Главный менеджер организует работу администратора и нижестоящих подразделений и контролирует их работу. Главный менеджер также контролирует работу отдела закупок. Меню ресторана должно соответствовать выбранному сегменту рынка и вкусам клиента. Меню должно соответствовать декору ресторана, типу сервиса, типу выбранной кухни и т.д. Также должен выдерживаться оптимальный размер запасов продуктов.

Работники склада не должны ничего отпускать без заявки.

Администратор отвечает за качество обслуживания клиентов – работа барменов и официантов, за чистоту, порядок помещений, за чистоту посуды и столовых приборов – работа посудомойщиц, уборщиц.

Служба безопасности создается для защиты клиентов, их имущества, а также имущества самого ресторана. Главная задача этой службы – предотвращение преступлений и других противозаконных действий. Служба безопасности разрабатывает проект системы безопасности ресторана, который утверждается генеральным директором.

Рассмотрим технологию предоставления услуг ООО «Сласть».

Технологический процесс предоставления услуг в организации состоит из следующих этапов:

1. Клиент делает заказ

2. Официант оформляет  заказ

3. Приготовление блюда  поварами, приготовление напитка  барменом

4. Официант предоставляет  готовое блюдо (напиток) клиенту

5. Кассир оформляет счет

6. Клиент оплачивает счет

Таким образом, организационная структура ООО «Сласть» соответствует используемой технологии производства и оказания услуг.

Структура ООО «Сласть» является линейно-функциональной.

Данная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящие инстанция. Он также разрабатывает решения стратегического характера, затрагивающие политику организации. В его задачи входят разработка политики развития организации, выявление перспектив ее расширения. Помимо этого, руководитель осуществляет координирование деятельности своих подчиненных.

Прежде чем говорить о рациональности принятой на ООО «Сласть» организационной структуры, необходимо выделить ее плюсы и минусы.

К преимуществам линейной структуры управления относятся: простота построения самой оргструктуры; четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, дисциплина, единоначалие; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; явно выраженная ответственность за принятые решения; оперативность и точность управленческих решений; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Среди недостатков линейной организационной структуры можно выделить следующие: отсутствие гибкости, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; концентрация власти на верхнем уровне управления; руководитель должен быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера; большая загрузка специалистов среднего уровня управления; отсутствие вспомогательных служб по планированию, подготовке решений.

Цель функционирования компании достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет свое функциональное содержание.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность труда управленческого персонала

 

К основным факторам, влияющим на эффективность труда управленческого персонала можно отнести следующие:

1. отсутствие планирования деятельности и  работы организации, ее перспектив развития со стороны управляющего лица
2. не доверие управленцем своим подчиненным, выполнение их работы самостоятельно, не умение использовать в целях достижения результата своих подчиненных
3. управляющее лицо не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет рационального плана использования рабочего времени
4. руководитель направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление
5. руководитель не знает своих сотрудников, не интересуется их работой, не верит в их способности, не умеет вести с ними диалог
6. информатизация процесса труда не достаточно автоматизирована
7. не правильно организованно рабочее место работника, недостаточно оборудовано организационной техникой
8. не выполнение требований и рекомендаций вышестоящего руководства работником
9. руководитель не желает заниматься самообразованием и посещать курсы по повышению квалификации

 

2.3 Факторы, оказывающие  наибольшее влияние на эффективность  труда

Эффективность функционирования компании в целом зависит от того, насколько рационально организована работа трудового коллектива, т.е. от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.

Управление рестораном имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются главным образом в успешности работы ресторана и в прибыли которую он приносит. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Результаты действия, соотнесённые с целью и затратами – это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность принятия решений менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу, социальные аспекты персонала и коллектива в целом, культура организации. Все факторы действуют совместно, и это создает некоторые трудности в работе данного ресторана.

Эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов затраченных на их достижения. Руководитель рассматривает два вида эффективности принятия решений менеджерами:

1. Экономический – отношения  полученных результатов к затратам.

2. Социальный – степень  удовлетворения спроса потребителей  на товар.

Исходя из этих оценок, руководитель делает вывод об эффективности работы менеджерского состава ресторана, указывает на ошибки и достижения за определённый срок работы.

Минус в управлении данной организации состоит в повышении квалификации менеджерского состава. Тренинги (короткие собрания, создаваемые с целью повышения квалификации) для сотрудников проводятся не реже одного раза в два месяца, а вот для менеджеров и руководителей раз в год. Это создает некоторые неудобства для работы, так как менеджер не может всю информацию помнить и хранить в голове и некоторые рабочие факторы (редко используемые при работе, но важные) он забывает.

А тренинги в свою очередь хорошо помогают не забыть изученное и узнать новое. По моему мнению, тренинги для менеджеров нужно проводить намного чаще и эффективней. Это приведет к улучшению работы.

Нужно также учитывать индивидуальные особенности каждого менеджера, давать ему работу по его возможностям и силам, и рассматривать его подходы к управлению. Это позволит избежать невыполненных заданий и неправильных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации.

Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

1. Абчук , В. А. Менеджмент : учебник для вузов / В. А. Абчук. – СПб. : Союз, 2002. – 349 с.
2. Дорофеева, Л. И. Менеджмент. Конспект лекций : учебник для вузов / Л. И. Дорофеева. – М. : Эксмо,2007. – 352 с.
3. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и  доп. – М. : ТК Велби, – 2006. – 203 с.
4. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2006. – 530 с.
5. Мескон,  М. Х. Основы менеджмента : учебник для вузов / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури : пер. с англ. – М. : Дело, 2005. – 740 с.
6. Полукаров,  В. Л. Основы менеджмента : учебник для вузов / В. Л. Полукаров. – М. : Кнорус, 2008. – 240 с.
7. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации : учебное пособие / В. П. Пугачев. – М. : Дело, 2005. – 279 с.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента : учебное пособие / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – 5-е изд., перераб. и  доп. – М. : Дашков и К, 2008. – 556 с.
9. Стеклова, О. Е. Организационная культура : учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2007. – 127 с.
10. Шейн,  Э. Х. Организационная культура и лидерство : пособие для студентов / Э. Х. Шейн. – Спб. : 2002. – 336 с.