Организационная культура предприятия

Кроме того, наличие таких особенностей функционирования гостиничного комплекса, как большое количество низкоквалифицированных работ, а также их сезонность, хотя и дают возможность дополнительного дохода людям со средним образованием, женщинам, студентам, пенсионерам, но, к сожалению, отнюдь не способствуют установлению постоянства в организационной культуре. Соответственно, следует уделять повышенное внимание отбору и адаптации новых, пусть и временных сотрудников, с тем чтобы организационная культура оставалась стабильной. Для этого необходимо вести базу данных потенциальных кандидатов извне, способных вписаться в существующую организационную культуру.

Каждое  отдельное предприятие требует  индивидуального подхода при  разработке организационной культуры. При этом всегда следует помнить, что главным отличием гостиничного комплекса от конкурентов могут стать именно сотрудники, которые предоставляют клиентам гостеприимство, а не посетителям сервис, т. е. не те сотрудники, которые выполняют то, что требует гость, а те, которые спрашивают у гостя, что они могут сделать, и делают это.Таким образом, как мы видим, предоставление гостиничных услуг — это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой.

Руководство гостиницы должно изучать особенности  отрасли и специфику своих человеческих ресурсов с целью реализации стратегических задач и краткосрочных планов. Многообразие должностей и функций, которые выполняет персонал, является отличительной чертой гостиничного комплекса. Задача каждого руководителя состоит в том, чтобы, зная особенности своих сотрудников и отрасли, добиться эффективности использования каждого отдельного сотрудника. Только таким способом можно достигнуть роста эффективности функционирования гостиничного комплекса, формирования положительного его имиджа в глазах клиентов, а соответственно, и усиления его конкурентоспособности. Для этого, как мы уже не раз говорили, необходимо формирование и поддержание такой организационной культуры, которая будет интегрирующим элементом этого комплекса, позволит избежать внутренних конфликтов, укрепит стремление сотрудников работать с полной отдачей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «БАШКОРТОСТАН»

 

3.1 Общая характеристика предприятия

Здание гостиничного комплекса  было выстроено в 1939 году по заказу Уфимского горсовета (архитектор В. Максимов). В это время в архитектуре  Башкортостана происходит переход  от конструктивизма к неоклассике. Этого направления и придерживался  Максимов, отказавшись от декоративно-пластических элементов, пройдя по пути упрощения  и схематизирования. Единственным украшением стали массивные балконы.Первоначальное название гостиницы – «Европейская» и сразу после постройки она была переименована в «Башкирию».За 50 лет эксплуатации здание обветшало. «Башкирия» уже не соответствовала статусу главной гостиницы столицы, и поэтому в конце девяностых годов руководством республики было принято решение о капитальной реконструкции. В начале реконструкции была поставлена задача: выйти на уровень трехзвездочного отеля. Но в процессе работы статус гостиницы был поднят до уровня «четыре звезды».

При разработке проекта и  проведении работ были предприняты  все условия, чтобы сохранить  внешний вид исторический фасад. Здание гостиницы является памятником истории, представляет архитектурную  ценность и включено в Перечень уникальных объектов историко-культурного наследия народов Республики Башкортостан. От старого корпуса остались только внешние стены, абсолютно все  содержимое гостиницы было полностью  обновлено. При внутренней отделке  здания были использованы местные натуральные  камни: мрамор и гранит, а по степени  технического оснащения отель отвечает самым современным стандартам комфорта, безопасности и уровню сервиса.

В настоящее время здание гостиничного комплекса по праву  принадлежит к самым узнаваемым символам башкирской столицы. Официальная дата открытия гостиницы после реконструкции – 2 февраля 2002 года. В августе 2002 года гостиничный комплекс «Башкортостан» сертифицировал свои услуги на соответствие требованиям системы классификации категории 4****. Гостиничный комплекс – это многопрофильное предприятие, в состав которого входит гостиница, ресторан, бар, бистро, банкетные залы, конференц-зал, бизнес-центр, оздоровительный центр, салон красоты, супермаркет.Отель располагается в центре столицы Республики Башкортостан – городе Уфе, в 30 минутах езды от аэропорта и 15 минутах езды от железнодорожного вокзала столицы. Гостиничный комплекс «Башкортостан» **** расположен в историческом и деловом центре Уфы, столице Республики Башкортостан. В непосредственной близости Башкирский государственный театр оперы и балета, Башкирская государственная филармония, Национальный музей Республики Башкортостан, Конгресс-холл, Ледовый дворец "Уфа-Арена", музеи, театры, галереи.

В гостинице 130 номеров различных  категорий, оснащение которых выполнено  в соответствии с требованиями системы  классификации гостиниц, соответствует  категории четырёхзвёздочного отеля.

К Вашим услугам:

• 130 номеров класса эконом, бизнес, студия, люкс, а также 2-х и 3-х комнатные апартаменты
• Ресторан национальной и европейской кухни
• Бистро
• Современный конференц-зал (110 мест), бизнес-центр и комната переговоров (20 мест)
• Оздоровительный центр с сауной, бассейном и фитнес-залом
• Салон красоты, предлагающий разнообразный набор услуг
• Русский бильярд, американский пул, VIP бильярдная

Одновременно гостиница  может разместить свыше 200 человек, предлагая максимальный комфорт  и великолепное обслуживание.

3.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между сотрудниками организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

ГК «Башкортостан» имеет сложную организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В ГК «Башкорстостан» присутствует линейно-функциональная структура управления организацией.

      

Рисунок 4. Организационная структура управления ГК «Омск»

 

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием  номеров, приемом гостей, прибывающих  в гостиницу, их регистрацией и размещением  по номерам, оказанием различных  услуг, а также выпиской и отправкой.

Состав службы: заведующая службой  приема и размещения, менеджеры, портье, швейцар.

Служба обслуживания номерного  фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое  санитарное состояние номеров и  уровень комфорта, занимается оказанием  бытовых услуг.

Состав службы: дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной, прачки, сотрудники прачечной.

Служба питания ГК обеспечивает обслуживание гостей в ресторане  и лобби-баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.

Состав службы: директор ресторана, старший администратор, администратор, официанты, повара, бармены, рабочие  кухни.

Бухгалтерия ГК анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Состав службы: финансовый директор, главный бухгалтер, бухгалтера.

Сервисный центр оказывает дополнительные платные услуги.

Состав службы: руководитель, менеджеры.

Техническая служба создает условия  для функционирования санитарно-технического оборудования, электро-технических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения.

Состав службы: инженер, слесаря, сантехники, электрики. 

Хозяйственная служба занимается уборкой  территории ГК.

Состав службы: маляры, дворники, флорист, уборщики.

Отдел кадров занимается приемом и  увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением  тренингов, а также работа с документацией.

Состав службы: руководитель отдела, менеджер по персоналу.

Служба безопасности гарантирует  в ГК личную безопасность гостей и  сохранность их собственности.

Состав службы: начальник охраны, охрана.

Экономическая служба занимается вопросами  оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности  клиентов.

Служба маркетинга обеспечивает функционирование маркетингового комплекса, рыночный характер деятельности ГК и максимизацию контактов  с посредниками и потребителями.

Управление структурными подразделениями  осуществляется управленцами среднего звена, которыми являются  руководители отделов и служб. Связям между  отделами присущ, в основном, горизонтальный характер.

Уровень управления в ГК «Омск» представляет собой совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению ГК. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу (рисунок 5.).

 

Рисунок 5. Структура управления ГК «Омск»

Высший  уровень ГК «Башкортостан» представлен генеральным директором и директором, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач ГК.

Руководители  среднего уровня ГК обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную  высшим руководством, и несут ответственность  за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное  их выполнение.

Низший  уровень управления представлен  менеджерами подразделений.

3.3 Предложения по совершенствованию организационной культуры и их эффективность

Управление  организационной культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

ГК «Башкортостан» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В ГК «Башкорсостан» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные  заявления, личный пример высшего  руководства;

- через манипулирование  символами и вещами материального  мира организации.

Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.