Организационное поведение

Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия в которых работают  он  и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой-  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или например  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.                                         

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три переменные, которые влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет адекватно затраченным им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются в том,  что люди  имеют собственное суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и соответственно  и степень удовлетворения. Отсюда  важный  вывод о том, что именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.  Н.  Леонтьев  и Б. Ф.  Ломов. Они исследовали проблемы  психологии  на  примере педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

Теория  Выгодского  утверждает,  что в психике человека  имеются два параллельных  уровня  развития  -  высший  и низший,  которые и определяют  высокие и низкие  потребности человека  и развиваются параллельно.  Это означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с помощью средств другого невозможно.                                              

Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие   и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

 По  всему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие  проблемные потребности человека.                                       

 Исходя из  системного  представления  человеческой  деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает   решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации.  Соответвественно и потребности должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е. существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время, в  той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

“Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в  коллективе, учета соответствующей  мотивации исполнителей и их психологических  потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное  влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня  можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены:

Однако можно видеть, что  управление развивалось большей  частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля  управления.

Таким образом, с определенными  допущениями “Теорию Z” можно  назвать развитой и усовершенствованной  “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют  у себя принципы “Теории Z”.

Глава 2. Практическое использование содержательных теорий мотивации на практике

2.1 Использование теорий в зарубежной практике

Для удовлетворения важнейших  физиологических потребностей работники  должны быть обеспечены нормальными  условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности  в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или  для разных регионов одной и той  же страны этот уровень может существенно  различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального  пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь  достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Есть еще одно направление  работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой  состоят крупнейшие компании, разработала  ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена  до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию  и консультации по вопросам правильного  питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда  Японии обязало предпринимателей иметь  в штатном расписании инструктора-методиста  по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий  Японии ведут физкультурно-оздоровительную  работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной  программы в Токийской газовой  компании в течение 10 лет позволила  сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная  группа из 5 человек, занимающаяся укреплением  здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется  физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные  программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс  достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты  утверждают, что для хорошего эффекта  такие упражнения важно проделывать  не менее двух раз в неделю.

2.2 Использование теорий в практике российских предприятий

Здоровье и хорошая  физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и  опыт.

Так, ОАО «Сургутнефтегаз» предлагает своим работникам льготные путевки на санаторно-курортное  лечение, компенсируя затраты в  размере 65%, ОАО «Газпром» компенсацию  затрат на санаторно-курортное лечение  представляет в размере 80%, ОАО «ГМК Норильский никель» работникам, отработавшим необходимый стаж (в районах Крайнего Севера: для мужчин – не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин – не менее 5 лет), компенсирует расходы на зубное протезирование Однако забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.