Организационные структуры управления.

Так же примером матричной организационной структуры является компания «Катод-Стройсервис» в ней выстроена организационно-управленческая структура, соответствующая требованиям рынка и специфике оказываемых услуг. В ее основу положен функционально-матричный способ управления производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений и избегать коммуникационных потерь. Матричная структура управления представлена в приложение №6 [14]

 Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных  структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

 Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную  структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного  назначения и профиля, связанные  между собой процессами решения  проблем.

Практически такую схему  реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла  на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского  реактивного самолета "Б-77". Специалисты  технического, производственного и  финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность  за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность  и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических  проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством  тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные  рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного  профиля. Такая организация позволила  более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая  возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ  взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру  введен еще один уровень, состоящий  из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с  введением тех или иных видов  органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку  ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992г. были сформулированы 27 структурных  подразделений, получивших статус самостоятельных  хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат. Схема бригадной структуры представлена в приложении №7[15]

   Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой; он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — региональная, а в третьем — матричная.

Руководство высшего звена  конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию  и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые  практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены  основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных  для всего конгломерата, и в  достижении намеченных показателей  прибыльности. Выполнение этих функций  находится в ведении руководства  соответствующей экономической единицы. Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:

1) Развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;

2) При сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно  зависят одна от другой. Это позволяет  руководству конгломерата продать  любую, входящую в его состав фирму  в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и  все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.

Конгломератную структуру  управления целесообразно применять  в наукоемких отраслях, где при  необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции  и перейти к новым. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм» (обработка информации), «МакДоналдо (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «Галф эид Уэстерн» — это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. Некоторые организации, как, например федеральная сеть универсальных магазинов и корпорация «Крайслер» работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации («Контейнер Корпорейшн оф Америка», «Боинг»), напротив, имеют дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие («Ай Ти Ти», «Эксон», «Кока-Кола») действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как «Шелл Ойл», «Дженерал Моторе» и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно. Схема конгломератной структуры показана в приложении №8 [16].

Сетевая организационная  структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.

Типичные примеры –  сеть магазинов с общим фирменным  стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов  адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным  стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной  самостоятельностью, позволяющей каждому  из ресторанов адаптироваться к своему окружению.

Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом  товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Обязательное условие  сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные  подразделения по ключевым вопросам деятельности. Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась. Пример компании с сетевой структурой – компания Xerox, которая разделилась на 8 подразделений, каждое из которых отвечало за определенную товарную группу. Схема сетевой структуры показана в приложении №9 [17].

2.3 Новые формы  организационных структур.

   Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности предприятия, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, уровень централизации управления и др.

   В состав производства может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия.

   Сейчас в мировом бизнесе используются разнообразные формы организационных структур систем менеджмента, среди них следующие:

• Холдинг

Холдинг представляет собой  организацию, владеющую крупными пакетами акций других фирм в целях контроля или направления их деятельности для проведения единой

экономической политики. Холдинг  может контролировать значительное количество компаний, относящихся к  различным сферам деятельности и  имеющих разную отраслевую принадлежность. 

С точки зрения управления, холдинговая структура представляет собой максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов – дочерних обществ. Агенты автономны в принятии решений. Ими определяются тактические вопросы деятельности компании, затрагивающие оперативную деятельность дочерних обществ на рынке. Вопросы выработки общей стратегии компании, формулировка целей развития, осуществление координационных связей между субъектами холдинговой системы являются прерогативой головной компании холдинга.

Например, Безусловными лидерами холдинга являются кондитерские фабрики «Бабаевская», «Красный Октябрь», «Рот Фронт», каждая из которых имеет богатые традиции качества, располагает уникальной рецептурой производства эксклюзивных изделий.

• Гетерархия

Гетерархия представляет собой новый способ организации, не являющийся ни рыночным, ни иерархическим.

Особенностью гетерархии является формирование власти погоризонтали, в отличие от привычного вертикального принципа делегирования полномочий в рамках фирмы (иерархии). Поскольку иерархия предполагает отношения зависимости, а рынок – отношения независимости, следовательно, гетерархия основывается на отношениях взаимозависимости. 

• Виртуальное предприятие

Виртуальное предприятие  – добровольная временная форма  кооперации нескольких независимых партнеров, обеспечивающая благодаря оптимизации процесса создания благ большую выгоду клиентам.

 Процесс создания виртуального  предприятия предполагает отбор требующихся человеческих ресурсов, организационно-методических компонентов, технологий и «ноу-хау» различных компаний, их компьютерную интеграцию; все это в совокупности рождает гибкую, динамичную, адаптивную организационную систему, наилучшим образом приспособленную к скорейшему выпуску необходимой рынку продукции. 

Виртуальное предприятие  возникает в нужное время, в нужном месте для осуществления конкретного проекта, после завершения которого исчезает. Такая быстрота возникновения виртуального предприятия стала возможной благодаря технологическим возможностям, импульсивному развитию и широкому распространению информационных технологий, а также средств связи.

 Определяющим фактором развития виртуального предприятия является организационная составляющая. Отношения между работниками такого предприятия строятся на основе доверия, дисциплины и взаимопонимания.