Организационные структуры управления.

• Франчайзинг

Франчайзинг представляет собой  форму делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, в рамках которой предприятия-гиганты предоставляют право небольшим компаниям действовать в качестве их представителей на рынке с использованием лицензии, технологии, современных разработок, фирменной торговой марки предприятия-гиганта. Данная форма организации бизнеса получила широкое распространение в мире во второй половине ХХ века.  Необходимо отметить то, что франчайзинг – партнерский бизнес и поэтому всегда предполагает доверительное взаимодействие между компаниями. Нарушение принципа доверия приводит к разрушению отношений и краху бизнеса. 

Франчайзинг сегодня –  самый быстрорастущий и надежный вид бизнеса. По схеме франчайзинга сегодня работают всемирно известные компании: «Макдоналдс», «Баскин-Роббинс», «Дженерал Моторс», «Кока-кола», «Пепси», «Наф-Наф» и другие. 

Причиной широкого распространения  и быстрого развития системы франчайзинга является создание оптимальной организационной структуры, позволяющей сокращать трансакционные издержки за счет удачного сочетания самостоятельности фирм – франчайзи и определенной зависимости и включенности в общую деятельность франчайзера.

• Аутсорсинг

 Аутсортинг - это стремление организации к повышению уровня своей конкурентоспособности за счет концентрации основных усилий на сильных и выигрышных сторонах заставляет отказываться от некоторых видов деятельности в пользу других компаний. Процесс выведения из состава компании тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с производством уникальной продукции (услуг) и не привносят существенного вклада в создание компанией добавленной стоимости, получил название аутсорсинга.

Особенность аутсорсинга  проявляется в использовании  компаниями внешних ресурсов для выполнения деятельности, которая раньше традиционно осуществлялась внутренними ресурсами и персоналом компании. Стремление организаций к приобретению все большего количества товаров и услуг «на стороне» усиливается стремительным изменением технологий и правил ведения бизнеса, что затрудняет осуществление абсолютно всех внутренних функций предприятий на высоком конкурентоспособном уровне. Политика использования компанией внешних ресурсов взамен внутренних дает им возможность сфокусироваться на основных и ключевых вопросах своего бизнеса, следовательно, позволяет оказаться по некоторым показателям впереди конкурентов. 

Наиболее широко распространенной сферой привлечения внешних ресурсов является сфера IT (информационных технологий), послепродажного обслуживания потребителей, внутреннего аудита.

 

• Контрактное производство

Контрактное производство –  особая практика производства, при  которой заказчик

(держатель торговой марки,  обладатель патента, разработчик продукта) размещает заказ на производство самого продукта на стороне – у независимого производителя.

В основе контрактного производства находится сделка, базовым условием которой является выполнение производственных функций одной компанией для другой – носителя брэнда. Как правило, о контрактных производителях известно очень мало, кроме того, что они выступают партнерами своих именитых заказчиков.

Пример контрактного производства: с мебельным концерном IKEA сотрудничают деревообрабатывающий завод «Форант» из Барнаула (столы) и компания «Миф мебель» (металлические вешалки, подставки под телевизоры). 

• Оболочечная организация

Оболочечная организация  – компания, в которой часть  функций, прежде всего, производство, передана на контрактной основе другим фирмам. Оболочечная компания берет на себя издержки производителя по определению того, какое благо необходимо производить, кому и каким образом его реализовывать. То есть все трансакционные издержки по мониторингу рынка, маркетинговому исследованию запросов потенциальных потребителей, изучению финансового состояния контрагентов осуществляет оболочечная компания. Однако и эти издержки оболочечная организация может переложить на подрядчиков (дизайнерские и конструкторские бюро, рекламные и маркетинговые агентства, службы по проведению мониторинга и т.д.), оставляя за собой исключительно прерогативу управления всем процессом – от разработки идеи товара до доведения и продажи его конечному покупателю. 

Появление нового типа компаний связано с более быстрым темпом роста величины трансакционных издержек по сравнению с трансформационными (производственными) затратами. Оболочечные компании заменяют рыночные трансакции внутренними, административными решениями. В чистом виде оболочечная компания представляет собой управляющую фирму, нанимающую небольшое количество менеджеров, которые осуществляют координацию деятельности сторонних подрядчиков.

Зарубежная практика ведения  бизнеса показывает, что оболочечные компании наиболее перспективны в таких видах деятельности, как производство игрушек, обуви, одежды, спортивных товаров.  Классический пример оболочечной фирмы – американская компания Lewis Galoob Toys Inc., успешно работающая на рынке игрушек. Непосредственно в фирме работает всего 115 служащих, осуществляющих координацию многочисленных независимых контрагентов. Сторонними организациями ведется разработка и дизайн игрушек, их производство, упаковка, продажа, они осуществляют ведение бухгалтерии, поддерживают взаимоотношения с дебиторами.

 

 

 

Заключение

В заключении, обобщая все  вышесказанное, можно сделать следующие  выводы:

важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой  некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают  как единый и целостный организм.

Организационная структура  — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы  работающие в ее рамках люди могли  наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

 Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

 Организационная структура направлена, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Главными требованиями к  организационной структуре являются:

- оптимальность – установление  рациональных связей при наименьшем  числе уровней управления;

- оперативность – недопущение  необратимых изменений за время  от принятия решения до его  исполнения;

- надежность – гарантия  достоверности передачи информации  без искажений; бесперебойность  связи в системе управления;

- экономичность – эффект  от управления должен достигаться  при минимальных затратах на  управленческий аппарат;

- гибкость – способность  не изменяться в соответствии  с изменениями внешней среды;

- устойчивость структуры  управления - неизменность ее основных  свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Для того, чтобы организационная структура работала, она должна быть построена по определенным принципам:

1) Целесообразное число  звеньев управления и максимальное  сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя  до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление  составных частей организационной  структуры (состава ее подразделений,  потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

В зависимости от характера  связей между подразделениями организации различают две группы организационных структур: бюрократические и органические.

 К бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

К органическим: проектная, матричная, бригадная, конгломератная, сетевая.

Изучив все аргументы, каждая структура имеет свои преимущества, которые позволяют ей эффективно функционировать. Можно сделать  следующий вывод о том, что  они способствуют организационной  эффективности. В целом, отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники  не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с  кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с  работой других подразделений.

Организация без структуры  управления неизбежно обратится  к политиканству и фаворитизму  в вопросах повышения в должности  и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут  быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ  тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

 В ближайшем будущем возникнет большое разнообразие организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожи на органические модели, чем на бюрократические.

Список используемой литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. Исследование систем управления. Москва 2002 г.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля. «Инфра-М», 2006г.

3. Жарков В.Н., Пичужкин И.В., Максимов С.А. Основы менеджмента. Москва: «Юрайт», 2003г.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Москва: «Юрист», 2002 г.

5. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. Учебно-практическое пособие для вузов. Москва 2004г.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание», 2003г.

6. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Москва: «Экзамен», 2003г.

7. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. Москва: «Омега-Л», 2006г.

8. Мильнер Б.З. Теория организации. Москва: «Инфра – М», 2002г.

9. Томилова. В.В. – Менеджмент. Учебник. Под ред. Москва: «Юрайт» 2004г.

10. Шеметов П.В. Теория организации. Москва – Новосибирск: «Инфра-М – Сибирское соглашение», 2004г.

11. http://corpsys.ru/articles/structure/linear.aspx

12. http://www.spb-mb.ru/index.php?page=216

13. http://www.coolreferat.com

14.http://www.akten.ru/books/yu-martynova/skhema-matrichnoi-struktury-upravleniya.html

15. http://www.i-see.ru/articles/articles/brigadnaya_struktura.htm

16.http://menegmf.ru/kratkij-kurs-po-osnovam-menedzhmenta/239-konglomeratnaya-smeshannaya-struktura-upravleniya.html

17. http://corpsys.ru/Articles/Structure/Net.aspx

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение №1. Схема линейной структуры управления по принципу « результат-треугольник».

А

D

C

B

G

F

E

Z

Y

H

 

 

 

Приложение №2. Схема многолинейной (функциональной) структуры управления.

 

 

Руководитель 

 

В

Б

А

Функциональные  службы

 

 

А₁

 

 

 

 

 

А₂

 

 

 

 

 

А₃

 

 

 

 

 

Б₁

 

 

 

 

 

Б₂

 

 

 

 

 

Б₃