Организация и управление сбытовой деятельностью предприятия (на примере ЗАО «Хлебозавод №2»)

Анализ практики моделирования позволяет выделить следующие рекомендации по повышению эффективности сбытовых каналов распределения:

1. уменьшить  жесткость и схематичность моделей, усилить их конкретность и приближенность к практике;

2. разрабатывать  несколько моделей с учетом  влияния внешних и внутренних  факторов;

3. ориентировать  модели на достижение ключевых  конечных результатов;

4. постепенно  отходить о политики выталкивания  товара на рынок к политике рыночной ориентации производства;

5. доводить  детализацию моделей до описания  задач конкретным исполнителям;

6. постоянно  ориентировать сбытовую деятельность  на снижение затрат на единицу  конечного продукта;

7. не забывать, что в основе моделирования  сбытовой деятельности лежит управление не товарными потоками, а людьми.

 

3. Анализ системы сбытовой деятельности  ЗАО «Хлебозавод №2»

и выработка подходов к  совершенствованию сбытовой деятельности предприятия на основе минимизации издержек.

 

Краткая характеристика объекта исследования.

ЗАО «Хлебозавод №2» является производителем кондитерских изделий: хлебобулочные (баранки, сушки), макаронные, пряники, печенье, вафли, вафельные конфеты и торты, вафельные конфеты, восточные сладости.

На предприятии имеется производственные цеха (макаронный, прянично- бараночный, кондитерский, вафельный) и вспомогательные подразделения (управление, сбыт, снабжение, бухгалтерия, транспортный, АХО, строители).

Ассортиментный перечень выпускаемой продукции составляет более 150 наименований изделий.

В ноябре 2008 года банками - кредиторами была начата процедура банкротства, и по решению Арбитражного суда с декабря 2008 года на предприятии было введено Внешнее управление, а с сентября 2009 года – Конкурсное производство.

Для предприятия, в сложившейся экономической ситуации, наиболее важным условием выхода из кризиса является: минимизация издержек на производство и сбыт продукции, снижение себестоимости выпускаемой продукции (повышение конкурентоспособности по цене) с одновременным увеличением объема сбыта.

Поскольку доля затрат на сбытовую деятельность предприятия в процентном отношении достаточно велика (до 40% от общезаводских), снижение затрат на сбытовую логистику предприятия и явилось основной темой дипломной работы.

 

Анализ организации системы сбыта на предприятии.

 

На ЗАО «Хлебозавод №2» система обслуживания потребителей организована следующим образом: выделен отдел сбыта в составе:

 Начальник  отдела (руководство отделом, работа  с оптовыми клиентами, составление  плана продаж) - 1 чел.

 Диспетчер  по работе с магазинами города (прием заявок от магазинов, составление  рейса для развозки продукции  по городу, контроль дебиторской  задолженности) – 1 чел.

 Старший  оператор по работе с клиентами (выписка накладных клиентам работающим  самовывозом, выписка накладных в рейс по городу, введение в компьютер прихода готовой продукции, составление отчетов) – 1 чел.

Оператор отдела сбыта (выписка накладных в рейс по городу) – 1 чел.

 Менеджер  региональных продаж (поиск клиентов  в регионах и заключение договоров на поставку продукции, проведение презентаций продукции в регионах) – 1 чел.

 Менеджеры  по работе с магазинами города (контроль наличия продукции в  торговой сети города, продвижение  продукции в магазинах города, контроль дебиторской задолженности) – 6 чел. (по одному на район).

 Торговые  представители – 3 чел.

 Кладовщики  складов готовой продукции – 4 чел.

 Грузчики-экспедиторы  отдела сбыта (доставка продукции  в магазины города, получение  наличных денег за продукцию)– 3 чел.

 Грузчики  отдела сбыта – 8 чел.

Итого численность отдела сбыта – 26 чел.

Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, в которую входят так же:

 Отдел  маркетинга (начальник отдела, инженер  аналитик, инженер по рекламе);

 Транспортный  отдел (начальник отдела, диспетчер, водители – 20 чел, слесари – 3 чел, автотранспорт – 30 ед.).

 

Рассмотрим каналы распределения продукции ЗАО «Хлебозавод №2».

 

При обслуживании потребителей предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.

Прямые каналы распределения (канал нулевого уровня):

 Предприятие  имеет два собственных фирменных  магазина (розничная торговля) –  один при предприятии, второй  в районе города.

Косвенные каналы распределения (розничная торговля, одноуровневый канал):

 Доставка  продукции в магазины (розничная  торговля) города осуществляется  кольцевым развозом автотранспортом  предприятия. Для этого диспетчер  отдела сбыта принимает заявки (по телефону или через менеджеров  по работе с магазинами города) и формирует три рейса по городу (одна автомашина на два района города). Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела.

 Частные  предприниматели (розничной торговли) приобретают продукцию самовывозом  на предприятии.

В крае через торговых агентов состоящих в штате отдела сбыта (зависимые посредники), осуществляется доставка продукции в магазины (или другие розничные торговые точки) автотранспортом предприятия. В обязанности торговых агентов входит сбор заявок с клиентуры и контроль дебиторской задолженности, анализ регионального рынка сбыта.

Косвенные каналы распределения (оптовая торговля, многоуровневые каналы):

 Оптовые (крупно-мелкооптовые) предприятия (независимые  посредники) города, области и других  областей приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

 Доставка  продукции оптовым (крупно-мелкооптовым) покупателям

(независимым  посредникам) города, области и других  областей транспортом предприятия.

Мы видим, что предприятие использует различные каналы товародвижения. Из них, канал нулевого уровня, и одноуровневый канал распределения являются наиболее затратными (содержание фирменных магазинов, заработная плата персонала магазинов, транспортные расходы по доставке небольших партий продукции в магазины города (без оплаты транспортных расходов) и др.).

При доставке продукции крупным и средним оптовикам, транспортные издержки уменьшаются в зависимости от объема поставки и за счет оплаты транспортных расходов частью оптовиков (в практике предприятия около 10 % оптовиков оплачивают транспортные расходы).

Среднемесячный объем реализации предприятия составляет

5 млн. руб. Из них:

 Фирменная  торговля 0,1 млн. руб. (2%)

 Торговые  точки города 1,2 млн. руб. (24%)

 Оптовые  посредники города 1 млн. руб. (20%)

 Оптовые  посредники в регионах 2,7 млн. руб. (54%)

Как видно из представленных цифр, реализация продукции через фирменную торговую сеть предприятия не эффективна (2% общего объема реализации). Это связано с недостаточным вниманием руководства к организации данного вида торговли и отсутствием должного финансирования.

Объем продаж в магазины города (кольцевой развоз) составляет 24% общего объема реализации, что свидетельствует о недостаточно эффективной работе менеджеров по работе с магазинами города. Емкость рынка города по данному виду продукции составляет приблизительно 2,5 млн. руб./мес. При эффективной организации работы менеджеров по продажам объем реализации возможно увеличить на 52%. Однако для увеличения объема продаж существуют реальные препятствия:

- высокая  цена продукции по сравнению с конкурентами (высокая себестоимость);

- сильная  конкуренция на рынке;

- несоответствие  качества продукции её цене;

- слабая  профессиональная подготовка менеджеров  по работе с магазинами города.

74% объема  продаж предприятия выполняют  оптовые посредники (20% в городе, 54% в других регионах). В сложившейся ситуации на предприятии, целесообразно сделать акцент на развитие именно этого канала распределения, т.к. данный вид канала связан с наименьшими издержками для предприятия.

 

Вывод.

 

В результате проведенного анализа систему сбыта на предприятии ЗАО «Хлебозавод №2» сделаны следующие выводы и предложения:

• на предприятии существует система доставки продукции в магазины города кольцевым развозом. Данный канал сбыта является наиболее затратным. Для развозки продукции по городу экономически целесообразней использовать автотранспорт с наименьшим расходом топлива (ЗИЛ-Бычок, ГАЗЕЛЬ, а не ЗИЛ 4314). Средняя загрузка одной автомашины по городу (1,2 тонны) позволяет использовать данный тип средне тоннажного транспорта. Экономия на топливе составляет от 18% до 48%;

Как вариант снижения налоговых отчислений (налог на имущество организаций, транспортный налог) предложено продать 5 автомашин находящихся на балансе предприятия, но не подлежащих восстановлению.

Однако реализация на сторону основных фондов возможна только в соответствии с порядком Конкурсного производства:

- внедрение  системы частичного закрепления 1 водителя за 2 единицами автотехники (при существующих объемах отгрузки) позволит повысить эффективность использования рабочего времени водителей на 30-40%;

- предложена  схема модификации каналов распределения  продукции в городе Ярославле  через привлечение к сотрудничеству  крупных оптовых компаний осуществляющих  доставку по магазинам города. Экономический эффект составит:

- экономия  на стоимости топлива до 33,3%;

- сокращение  численности менеджеров по работе  с магазинами города до 3 человек  позволит уменьшить ФОТ менеджеров  на 32%;

- сокращение  численности грузчиков-экспедиторов  до 2 человек позволит уменьшить ФОТ на 9,6%;

- сокращение  численности водителей занятых  на доставке продукции по магазинам  города позволит уменьшить ФОТ  водителей на 33%;

- общее  уменьшение ФОТ отдела сбыта  в результате реорганизации составит 14%;

- привлечение  к сотрудничеству оптовой компании на условии 50% предоплаты (или оплаты наличными) даже с предоставлением 10% скидки позволит ускорить оборачиваемость оборотных средств (денежных средств), что является одним из способов снижения текущей потребности в денежных средствах.

В той ситуации в которой находится предприятие (банкротство) необходимо выбрать стратегию выживания за счет снижения издержек (затрат). Стратегия увеличения объема реализации продукции для предприятия менее эффективна учитывая:

- сильную  конкуренцию на рынке кондитерской продукции;

- не соответствие  цены продукции её качеству;

- самые  высокие цены на аналогичную  продукцию среди производителей  близлежащих регионов (что является  следствием высокой себестоимости  продукции) не позволяют достойно  конкурировать на рынке;

- отсутствие  четкой маркетинговой стратегии, слабость службы маркетинга.