Организация труда персонала на примере ООО ЧОП «ПРОФИ»

 

         Допускается по согласованию  с непосредственным руководителем  смещение начала и окончания  рабочего дня, но не более  чем на 2 ч. В целях соблюдения  непрерывности технологического  процесса допускается смещение  времени обеденного перерыва.

     Сотрудник,  покидая рабочее место, должен  поставить об этом в известность  непосредственного руководителя  или сделать отметку в "Журнале  регистрации рабочего времени  сотрудников".

     Администрация  имеет право направить сотрудника  в служебную командировку на  срок не более 40 дней, не считая  времени нахождения работника  в пути.  С письменного согласия  сотрудника он может быть откомандирован  на другое место работы на  период от трех месяцев до  одного года (стажировка, обмен опытом, работа за границей).

      Ежегодный  отпуск за первый год предоставляется  по истечении 6 месяцев. Ежегодный  отпуск за второй и последующие  годы предоставляется сотруднику  в любое время рабочего года  в соответствии с графиком  предоставления отпусков.

      Сотрудник  имеет право:

- на административный  отпуск без сохранения заработной  платы в следующих случаях:  вступление сотрудника в брак  – до 5 рабочих дней; рождение  в семье ребенка, вступление  в брак близких родственников  - до 3 рабочих дней;

- на дополнительный кратковременный  отпуск с сохранением заработной  платы в следующих случаях:

           смерть близких родственников  – до 3  рабочих дней.

      По согласованию  с администрацией сотрудник имеет  право на административный отпуск  без сохранения заработной платы.

      Члены дирекции  и руководители подразделений  имеют право на один творческий  день в месяц  с сохранением  заработной платы для повышения  квалификации. Эти дни могут накапливаться  для проведения целевого обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Оптимизация  работы персонала.

 

Оценка деятельности работников организации нуждается в серьезной  корректировке. В современных условиях в основе оценки деятельности работников исследуемого предприятия лежит  умение угождать начальству. Необходима независимая многоэтапная квалифицированная  социальная оценка персонала, направленная на анализ не только физического и  образовательного потенциала работников, уровня их накопления, но и характеристик  работника в контексте системы  управленческих отношений организации. Систематическое проведение эффективного аудита деятельности работников, реальное исследование трудового потенциала работников должно создать условия, при которых к руководству  первичными охранными структурами  будут приходить специалисты, профессионалы  высокого уровня, что должно оптимизировать деятельность автоматизированных систем охраны и контроля, эффективно обучать  новичков, подтянуть профессионализм  рядовых сотрудников предприятия.

Подводя итоги данного  параграфа необходимо подчеркнуть, что проблемы оптимизации системы  управления различных организаций  имеют общие и отличительные  черты.

        К  общим чертам отнесем технологию  процесса оптимизации. Каждая  из организаций использует различные  технологии социальной оценки  управленческих отношений. Консультанты  обращаются к социологическим методам оценки. Социальная оценка управленческих отношений в данных организациях позволяет выделить общие стратегические задачи оптимизации системы управления.

Первая задача. Развитие культуры управления, создание условий  динамичного социального развития персонала, направленное на постоянное улучшение профессиональной деятельности при относительно неизменных потенциальных  условиях функционирования организации. В данном контексте важно сформулировать одну из важнейших стратегических целей  предприятия: достижение развитие предприятия  при приоритете социального развития. Образовательное развитие и саморазвитие персонала, накопление человеческого  потенциала становится важнейшей стратегической целью организации.

Вторая задача. Необходимо введение элементов автоматизации  управления в первичных охранных структурах предприятия (по мнению сотрудников, данные системы должны понизить физическое перенапряжение работников, повысить качество труда, резко увеличить  эффективность деятельности предприятия  в целом, способствовать росту внешней  конкурентоспособности). Данные комплексы  должны органично войти в общую  систему управления организации. Важно  внедрение проекта переобучения работников предприятия, новой системы  оценки персонала, оценки управленческих отношений в организации.

Третья задача. Необходима программа развития культуры труда  работников. Формирование ценностей  трудового раскрепощения, творчества, партнерских отношений между  управляющими и подчиненными, сотрудниками организации в целом, роста социальной ответственности и социальных ожиданий работников, обновления ролей в структуре  управленческой власти. Важно активизировать механизмы комплексной оценки и  разрешения социальных конфликтов. Разрешение социальных конфликтов должно осуществляться в контексте развития партнерской организационной культуры (формирование условий саморазрешения социальных конфликтов), системы профессионального обучения (предотвращение трудовых конфликтов), социальной диагностики и включение в проект оптимизации мероприятий, направленных на целевое разрешение трудовых конфликтов (проектно-целевое управление трудовыми конфликтами). В рамках новой системы управления процесс положительной конфронтации между трудовыми группами организации должен рассматриваться как фактор, который усиливает и повышает результативность организации. Социальная оценка управленческих и трудовых отношений должна выявлять конфликты в организациях, быть направлена на целевой поиск условий и мер по их разрешению и достижению социального согласия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

         Выбор экономической ситуации  был сделан на основе реальной  проблемы, которая существует в  каждой развивающейся охранной  фирме.

Эта проблема – недостаток квалифицированных работников (охранников). При привлечении новых клиентов фирме необходимы новые квалифицированные  кадры.

Существует два способа  решения этой проблемы:

-     самостоятельное лицензирование работников фирмой – этот вариант не кажется наиболее выгодным, так как при его реализации наименее возрастают расходы на оплату труда.

-     Принятие на работу уже лицензированных охранников. – этот вариант  видится менее выгодным для фирмы, так как у фирмы значительно возрастают расходы на оплату труда и требуется оплата работы агентств по трудоустройству.

В программированном задании  проработан именно первый вариант, так  как именно он наиболее подходит для  небольшой, развивающейся фирмы.

Основными критериями при  выборе варианта решения проблемы были:

-     небольшие разовые платежи (у небольшой развивающейся фирмы нет средств для вложения в крупные мероприятия).

-     Максимальная быстрота реализации проекта (проблема недостатка кадров возникает, когда появляется клиент, охрана объектов которого требует большого количества работников). Данный проект предполагает сроки, зависящие только от работника, т.е. при заинтересованности работника сроки минимизируются.

-     Наименьшая зависимость от внешних структур (при большом количестве посредников возможны непредвиденные задержки, крайне нежелательные при ожидании клиентом). В данном варианте цепочка сокращается до фирма – лицензирующий орган.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

1.  Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебник / под редакцией Ю.Г Одегова – М.: 2003г.
2. Егоршин А.П Учебник «Управление персоналом»- Н.Новгород 2003г.

       3. В.Ж. Дубровский Б.И. Чайкин «Экономика и управление предприятием» 2002г.

       4. Раздел из книги В.Г.Бабиков «ЧОП: от создания до успеха»

       5. К. Смирнов « у охраны проблемы» коммерсант - «деньги»  2005г.