ОБЩЕСТВО ЗНАНИЙ
Основной идеей концепции
общества знаний является выражение
самого Петера Друкера: “В обществе
знаний менеджеры должны быть
готовы отказаться от всего, что
они знают.»9 В подобном обществе
знания являются первостепенным
ресурсом и всеобъемлющим ресурсом
и для индивидуумов, и для экономики
в целом. Такие традиционные факторы
производства, как земля, труд и
капитал, не исчезают, но отходят
на второй план. Они могут приобретаться
и достаточно легко приобретаются
как раз с помощью специализированных
знаний. В то же время специализированные
знания сами по себе ничего
не производят. Они могут быть
продуктивными только в том
случае, если интегрированы в
задачу. И именно поэтому общество
знаний является также обществом
организаций, поскольку цель и
функция любой организации, как
связанной с бизнесом, так и
не связанной с ним, - это интеграция
специализированных знаний в
общую задачу.
Согласно данной концепции
появляется новый тип работника
– работник, обладающий знанием
(knowledge worker). Друкер выделяет две
категории работников: управленцы
и специалисты (менеджеры определенного
уровня, консультанты, программисты, пользователи
программного обеспечения и т.п.).
Пользователи и программисты
могут работать как самостоятельно,
так и в компании. Основное
отличие их деятельности в
том, что они создают продукт
собственными средствами, не используя
средства компании. Возникает справедливый
вопрос: как управлять такими
работниками? Отвечая на этот
вопрос, Друкер рассмотрел три
типа команд:
парный теннис, характеризующийся
высокой взаимозависимостью партнеров,
необходимостью увязки их сильных
и слабых сторон и отсутствием
свободы;
бейсбол, где место
и функции каждого игрока строго
определены и четко сформулированы;
американский футбол
со значительно большей степенью
свободы, по ходу игры любой
игрок может брать инициативу
на себя и выполнять различные
функции.
Автор считает, что
структуру и тип работы большинства
организаций можно сопоставить
с той или иной категорией
спортивных команд и выбрать
соответствующий стиль работы
с персоналом.
Друкер также отмечает,
что динамика знаний четко
предписывает менеджерам, что каждая
организация должна строить управление
изменениями по своей собственной
системе, близкой именно этой
организации.10 С одной стороны, это
означает, что каждая организация
должна быть готова к отказу
от всего, что она делает. Менеджеры
должны учиться через определенное
количество времени относительно
каждого процесса, каждого продукта,
каждой процедуры и политики
периодически задаваться вопросом:
«Если мы этого уже не делаем,
следует ли это делать, зная
то, что мы сейчас знаем?» Если
на этот вопрос будет отрицательный
ответ, должен возникнуть следующий
вопрос: «Так что же нам делать
сейчас?» И организация должна
что-то предпринимать именно для
разрешения этой проблемы, а не
призывать к проведению другого
исследования. Организация должна
уметь отказываться от какой-либо
неперспективной и невыгодной
деятельности, а не стараться
пролонгировать жизнь какому-то
успешному на сегодня продукту
производства. Иногда подобная стратегия
приносить большую выгоду, чем
последняя.
С другой стороны, святой
долг каждой организации посвятить
себя созданию чего-то нового.
Для данной идеи характерно
утверждение того, что каждое
управление в ходе своей деятельности
должно использовать три основных
принципа. Во-первых, процесс, названный
японцами кайзен (kaizen), который предполагает
продолжение усовершенствования
продукта компании. Цель кайзена
таким образом усовершенствовать
продукт или услугу, чтобы через
два – три года они смогли
стать действительно отличным (от
«отличаться») продуктом или услугой.
Во-вторых, каждая организация
должна учиться использовать
свои знания для развития собственного
успеха и дальнейшего его применения,
а не только почивать на
лаврах.
И в-третьих, каждая организация
должна учиться инновационной деятельности
как систематическому процессу. Без учитывания
этих трех принципов основанная на знании
организация очень скоро изживет себя,
потеряв производительную способность
и вместе с ней возможность привлекать
и удерживать профессиональных работников,
обладающих специализированными знаниями,
от которых производительность и зависит.
ТЕОРИЯ БИЗНЕСА
(THE THEORY OF THE BUSINESS)
Еще одна концепция, разработанная
Питером Друкером, - концепция теории бизнеса.
Она построена на попытках ответить на
вопрос, что произошло с известными фирмами
в 80-90 годах. Автор проанализировал причины
кризисов крупных корпораций (например,
«Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие
выводы. Для «Дженерал Моторс» главной
проблемой стала утрата понимания своего
рынка, а для «ИБМ» – своего продукта,
то есть компании не смогли адаптировать
свою теорию бизнеса к современным условиям.
Главной же разработкой
Друкера стали три элемента, из
которых состоит теория бизнеса.
Первый элемент – представление
об окружающей среде организации:
общество и его структура, рынок,
потребитель и технология. Второй
– представление о специфической
(особой) миссии организации. Третий
элемент – представление о
ключевых возможностях компании
или стержневая компетенция (core competencies)
– совокупность возможностей, определяющих
конкурентные преимущества и
необходимых для выполнения миссии
организации.
Автор отмечает, что
эти три пункта обманчиво просты.11
Обычно на выработку четкой, полноценной
и действенной теории бизнеса
уходят годы интенсивной работы,
размышлений и экспериментов. Для
достижения успеха организация
должна работать на износ и
развиваться по своему собственному
пути.
Чтобы теория бизнеса
была действенной, следует учитывать
четыре важных момента.12
Представления об окружающей
среде, миссии организации и стержневой
компетенции должны соответствовать
действительности. То есть необходимо
учитывать изменения, происходящие
в обществе, его структуре, а соответственно
в потребностях и возможностях
потребителей, и уже, исходя из
этого, каким-то образом развивать
и изменять свой бизнес.
Представления об этих
трех элементах должны соответствовать
друг другу. Возможно, это было
самой сильной стороной «Дженерал
Моторс», определяющей доминирующее
положении компании в течение
десятилетий. В компании было
замечательное сочетание представления
о рынке и об оптимальном
процессе производства. В середине
20-х годов компания решила, что
ей также необходимы совершенно
новые, неизвестные до сих пор
ключевые возможности: финансовый
контроль производственного процесса
и теория распределения капитала.
В результате появились современный
учет издержек и первый рациональный
процесс распределения капитала.
Все сотрудники организации
должны знать и понимать ее
теорию бизнеса. Это просто осуществить
на начальном этапе деятельности
организации. Однако с постепенным
ее становлением и приходом
к успеху все больше и больше
проявляется тенденция считать
теорию бизнеса чем-то само
собой разумеющимся. Затем в работе
организации появляется некая
небрежность, она начинает «срезать
углы». Компания начинает делать
то, что кажется подходящим, а
отнюдь не то, что является
правильным. Она перестает задумываться,
задаваться вопросами. Она помнит
ответы, но забывает задавать
вопросы. Теория бизнеса становится
культурой. Однако культура не
является заменой дисциплины, а
теория бизнеса – это прежде
всего дисциплина.
Теория бизнеса должна
постоянно проверяться. Она не
выгравирована на камне. Она состоит
из предположений о вещах, находящихся
в постоянной динамике, движении
– общество, рынки, потребители, технологии.
Таким образом, сама теория бизнеса
должна предполагать возможность
ее изменения.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
В 1966 году Питер Друкер
выпустил книгу под названием
«Эффективный управляющий» («The Effective
Executive»). Интересно то, что в этой
работе ученый выступил не
только в качестве теоретика,
но и в качестве практика, дающего конкретные
советы. Автор пишет, что эффективности
нельзя научить, но можно и нужно научиться
самому. Он говорит, что управляющие, которые
не в состоянии направить свою деятельность
в эффективное русло, вряд ли смогут правильно
управлять своими сослуживцами и подчиненными.
Управляющие, не знающие, как эффективно
организовать собственный трудовой процесс,
показывают дурной пример для окружающих.13
Для того, чтобы эффективно
работать, еще недостаточно быть
трудолюбивым, хорошо информированным
или обладать высокими интеллектуальными
способностями. Эффективность –
это нечто самостоятельное и
особенное. Однако для того, чтобы
быть эффективным, совсем не обязательно
иметь особые способности, склонности
или приобретенные навыки. Эффективность
управляющего выражается в его
способности выполнять определенные
– достаточно простые – задачи.
Эффективность слагается из нескольких
практических компонентов, рассмотренных
автором в этой работе.
Друкер выделяет пять
основных элементов для повышения
эффективности труда работника
управления.
Во-первых, эффективные
управляющие должны знать, на
что они расходуют свое время.
Умение контролировать свое время
является важнейшим элементом
производительной работы.14 Этот
шаг носит чисто методический
характер: регистрация времени, ведение
контрольных записей с его
замерами. Это заставляет работника
более внимательно взглянуть
на то, куда он тратит свое
время, на свою деятельность и
цели, что в значительной степени
повлияет на уровень и качество
выполняемой работы.15
Во-вторых, эффективные
управляющие должны концентрироваться
на достижениях, выходящих за
рамки своей организации. Им следует
быть нацеленными не на выполнение
работы как таковой, а на конечный
результат. Хороший управляющий, прежде
чем приступить к выполнению
того или иного задания, задают
себе вопрос: «Каких результатов
я должен достичь?» Сам процесс
работы и ее методы отходят
для него на второй план. Этот
этап носит уже концептуальный
характер. Управляющий приучается
анализировать свою роль в
организации и определять свой
вклад в ее деятельность. Ответы
на поставленные вопросы должны
вести к повышению требований
к самому себе, к размышлениям относительно
собственных целей и целей организации,
а также к определению ценностей. Самое
главное, вопросы должны натолкнуть на
мысль о необходимости повысить показатели
своей работы. Они стимулируют управляющего
на принятие на себя большей ответственности
и отказ от роли подчиненного лица, для
которого хорошо все то, что устраивает
начальство. Иными словами, концентрируясь
на собственном вкладе, управляющий приучается
ориентироваться не на средства как таковые,
а на конечные цели.16
В-третьих, эффективные
управляющие должны строить свою
деятельность на преимущественных,
сильных качествах, как собственных,
так и руководителей, коллег и
подчиненных, а также обязаны
отыскивать положительные моменты
в конкретных ситуациях. Им не
следует опираться на то, что
ненадежно. Нельзя начинать работу
с решения нереальных на данный
момент задач. Активизация сильных
сторон характера находит свое
отражение в поведении. Это уважение
личности как своей собственной,
так и других. Это система ценностей
и действий. Но это снова учение
в процессе выполнения работы
и саморазвитие на практике. Акцентируя
сильные качества, управляющий объединяет
индивидуальную цель и потребности
организации, индивидуальные способности
и результаты работы организации,
индивидуальные достижения и
возможности организации.
В-четвертых, эффективные
управляющие концентрируют свое
внимание на нескольких важнейших
участках, в которых исполнение
поставленных заданий принесет
наиболее ощутимые результаты. Они
должны научиться устанавливать
приоритетные направления работ
и не отклоняться в их выполнении.
Пустая трата сил и времени
приводит к самым отрицательным
результатам. В центре внимания
на данном этапе – функциональные
показатели управляющего и организации.
Анализируется не то, что происходит,
а то, что хочется, чтобы произошло
в окружающих условиях. Развитию
в данном случае подлежит не
информация, а характер: предусмотрительность,
уверенность в своих силах, смелость.
Другими словами, здесь развивается
лидерство, основанное на целеустремленности,
решительности и уверенности.
И в-пятых, эффективные
управляющие должны принимать
эффективные решения. А это, прежде
всего вопрос системности, то
есть процесс выполнения задания
должен проходить в нужной
последовательности. Следует помнить,
что эффективное решение –
это всегда суждение, основанное,
скорее, на несовпадении мнений,
чем на согласованности по
фактам.17 Чрезмерная поспешность
ведет к принятию неверных
решений. Решений должно быть
немного, но все они должны быть
фундаментальными. В принятии решений
нужно руководствоваться верной стратегией,
а не сиюминутными тактическими соображениями.
Автор самое большее
внимание уделяет саморазвитию
управляющего, играющему огромную
роль в его становлении как
эффективного работника. Он должен
приобрести соответствующие знания
и умения. Он должен освоить
множество новых для себя навыков
по мере смены деятельности. Но
любые навыки и знания мало
чем помогут руководителю, если
он не будет развивать себя
под углом зрения эффективности.
Саморазвитие управляющего в
целях повышения собственной
эффективности является центральным
звеном в развитии организации.
Это верный путь к достижению
высоких результатов работы всей
организации. В той мере, в какой
управляющие стремятся приносить
конкретную пользу, они поднимают
функциональный уровень организации,
в которой работают. В результате
организация не только становится
способной на более производительную
деятельность, она приобретает возможность
выполнять самые различные функции
и стремится к самым разным
целям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно
еще раз повторить, что главным
вкладом Питера Друкера в современную
теорию менеджмента является
то, что он смог собрать и
систематизировать знания многих
ученых о проблемах управления,
выделив его тем самым в
отдельную науку. Безусловно, огромную
роль играют и собственные
разработки ученого, связанные с
конкретизацией и объяснением
процессов, происходящих в организации
на пути к совершенствованию
ее структуры, производительности
и удовлетворению потребностей
потребителей. Учитывая то, что сегодня
национальные природно-климатические
богатства все более утрачивают
свое былое значение и для
экономического роста, и для культурного
развития любой страны,18 после
прочтения работ Друкера начинаешь
лучше понимать не просто важность
фактора управления в современном
обществе, но и превращение его
в главный, решающий фактор прогресса
человеческой цивилизации.