Основные направления совершенствования разработки стратегии организации

II.2 Сущность и функция стратегического планирования 

         Будучи  функцией  управления,  стратегическое   планирование   является фундаментом, на котором строится вся  система  управленческих  функций,  или основой  функциональной   структуры   системы   управления.   Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого  формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются  усилия  всего  коллектива предприятия по ее достижению. Стратегическое  планирование  представляет  собой  набор   процедур  и решений,  с   помощью   которых   разрабатывается   стратегия   предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. 

         Процесс стратегического планирования  является инструментом,  с   помощью которого  обосновываются  управленческие  решения  в  области  хозяйственной деятельности.   Его   важнейшая    задача    обеспечить    нововведения    и организационные изменения, необходимые  для  жизнедеятельности  предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает  четыре  вида  деятельности К   ним   относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация  и регулирование, организационные изменения. 

     Стратегическое  планирование  как  обособившийся   вид   управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата  управления  ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

     Первый  элемент —  умение  смоделировать  ситуацию.  В  основе  этого процесса  лежит   целостное   представление   ситуации,   которое   включает способность   понять  закономерности    взаимодействия    потребностей    и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции  и потребностей  собственной   фирмы.

     Второй  элемент  —  способность  выявить  необходимость  изменений  в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях  в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в  плановой,  что  объясняется  большим динамизмом внешней рыночной среды.

     Третий  элемент — способность разработать  стратегию изменений.  Поиск рациональной  стратегии  —  интеллектуальный,  творческий   процесс   поиска приемлемого  варианта  функционирования  предприятия. 

     Четвертый —  способность  использовать  в  ходе  изменений  надежные методы. Арсенал средств и  методы  стратегического  планирования  достаточно велик.  Он  включает:   стратегические   модели,   основанные   на   методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)

     Пятый элемент —  способность  воплощать  стратегию  в  жизнь.  Между  стратегией  как  научно-обоснованным  планом  и  практической  деятельностью работников предприятия  существует  двусторонняя  связь.  С  одной  стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными.  С другой  стороны,  процесс   мышления,   не   сопровождающийся   практической деятельностью,  также  бесплоден.  Поэтому  работники  предприятия,  занятые реализацией стратегии, должны знать технологию. 
 
 

II.3 Структура стратегического планирования 
 

         Стратегическое  планирование  можно  рассматривать   как   динамическую совокупность  шести  взаимосвязанных  управленческих  процессов,   логически вытекающих один из другого. В то же  время  существует  устойчивая  обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование  целей   и   задач   функционирования   предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

     Процесс стратегического управления включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

     Основные  компоненты стратегического планирования:

          1. Определение миссии организации.  Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

         2. Формулирование целей  и   задач.  Для  описания  характера   и  уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному  виду  бизнеса,  применяются термины  «цели»  и  «задачи».  Цели  и  задачи   должны   отражать   уровень обслуживания потребителей.

     3. Анализ и оценка внешней и   внутренней  среды.  Анализ  среды   обычно считается  исходным  процессом  стратегического  управления,  так   как   он обеспечивает как базу для определения  миссии  и  целей  фирмы,  так  и  для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою  миссию  и достичь своих целей.

     4. Разработка и анализ  стратегических  альтернатив,  выбор  стратегии. Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне управления и основана на  решении  вышеописанных  задач.   На   этой  стадии   принятия    решения менеджеру  необходимо  оценить  альтернативные  пути  деятельности  фирмы  и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных  целей. 

     5. Реализация  стратегии.  Выполнение  стратегического  плана  является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит  фирму  к успеху.

     6. Оценка и контроль стратегии.  Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Таким образом, в зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких стратегий. А главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников.

ГЛАВА III. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

III.1 Сущность и виды стратегии 

                Стратегия представляет собой детальный всесторонний  комплексный  план,  предназначенный  для  того,  чтобы  обеспечить  осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире  бизнеса,  фирма  должна постоянно заниматься  сбором и анализом огромного количества  информации  об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический   план    придает    фирме     определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы  работников, и, в то  же  время,  не  привлекать  работников  других  типов.   Этот  план открывает перспективу для организации, которая  направляет  ее  сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Роль  стратегии  в  стратегическом  планировании  -  обеспечить   четко сформулированную, ясную, желаемую,  реалистичную  и  желаемую   конкурентную позицию. Стратегия  должна  быть  максимально  ясной. Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить  долю  на  рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на дизайн и  рекламу. Хорошая  стратегия  той  же  организации  должна   показать  более   четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть  увеличена  с 6 до 8 % в течение 12  месяцев посредством разработки  привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой  для  привлечения  200  основных потребителей, изменения реконструкции  товара  для  улучшения  его  внешнего вида без увеличения издержек.

           На уровне компании можно  выделить следующие основные  стратегии: Поглощения, слияния, открытие филиала с стране или за рубежом, приобретение акций других компаний, налаживание деловых контактов в различных  сферах  деятельности    с другими компаниями, вертикальная интеграция - приобретение смежных  компаний  (например, поставщиков, дилеров).

              Стратегия   развития  рынка  эффективна,  если:   местная   фирма стремится расширить  свой  рынок;  в  результате  изменения  стиля  жизни  и демографических факторов возникают  новые  сегменты  на  рынке;  для  хорошо известной продукции выявляются новые  области  применения.  Фирма  стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей  по-новому использовать существующую продукцию. Она  может  проникать  на  новые географические рынки; выходить на новые сегменты  рынка,  спрос  на  которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары;  использовать новые методы распределения и сбыта.

III.2 Основные направления совершенствования разработки стратегии предприятия 

     В ходе анализа рынка необходимо с  помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать  учреждение, то есть определить, кого вы видите в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы учреждения, набор дополнительных услуг. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

     Одной из стратегических задач является возможность  привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого предприятие должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы случайно зашедший в аптеку покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

     Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность - это умение учреждения занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

     Осязаемые ресурсы - это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное - это товар, ради которого и приходят покупатели.

     К неосязаемым ресурсам в первую очередь  относят репутацию, технологии, торговые марки и патенты. Сейчас, когда  вопрос некачественных лекарственных средств стоит довольно остро, такая гарантия, как репутация, может оказаться решающей при выборе места покупки. Именно для этого предприятия вкладывают десятки миллионов долларов в раскрутку своего названия, надеясь, что в будущем именно это позволит им выстоять в конкурентной борьбе.

     И последняя группа - человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге  одерживает или нет победу в маркетинговой  борьбе.

     Одним из путей ведения бизнеса, очень  популярным сейчас на европейском и  американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд - маркетинга. Трейд - маркетинг -это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом. Все инструменты трейд - маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.

     Материальные, т.е. дающие аптечному учреждению прямую финансовую выгоду за счет поставщика (неважно, производителя или дистрибьютора). Самый распространенный их вариант - различного рода скидки. Использование этого инструмента позволяет аптечным учреждениям без ущерба для себя снижать розничную цену, расширять ассортимент благодаря существующим специальным скидкам за закупку нового товара. Тем самым аптеки могут полнее удовлетворять запросы покупателей, а значит, и повышать свою конкурентоспособность. Чуть менее известный инструмент данной группы - бонус, денежная либо товарная скидка, которая предоставляется по достижении определенного, оговоренного сторонами результата. Чаще всего бонус выплачивается по итогам квартала (года) или за определенный объем закупок у поставщика либо за объем продаж определенного ассортимента поставщика конечным потребителям. И последний инструмент, относящийся к стимулированию сбыта, - торговые конкурсы. Его основное отличие от первых двух в том, что он предполагает поощрение не организации, а ее сотрудников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ