Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

     - неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

     - неверное представление о работе – 5%;

     - удаленность работы от места жительства - 4%;

     - не прошел аттестацию – 4%;

     - трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

     Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

     Нетрудно  заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ресторана – недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (Табл. 3). 

     Таблица 3.

     Недостатки  системы управления персоналом в  ресторане «Тинькофф»

     Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом. 

 

      ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «ТИНЬКОФФ» 

     В результате анализа системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом (Рис. 3): 

     

     Рис. 3. Направления совершенствования системы управления персоналом 

     3.1 Совершенствование системы подбора персонала 

     В ресторане «Тинькофф» разработана  и утверждена технология подбора  персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

     Мы  предлагаем дополнить применяемую  в ресторане технологию подбора  персонала рядом приемов.

     1. Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

     По  нашему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

     2. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.

     Несмотря  на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

     В практику проведения собеседования  мы рекомендуем внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

• Тест слуховой памяти.

     В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

     Первая  серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

     Вторая  серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

     Интерпретация результатов:

     - 20–25 слов – очень хорошая память;

     - 15–16 слов – хорошая память;

     - 13–14 слов – нормально;

     - меньше 13 слов – плохая память.

• Тест на зрительную память.

     Проводится  также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

     - 18–20 картинок – очень хорошая память;

     - 15–16 картинок – хорошая память;

     - 13–14 картинок – норма;

     - меньше 12 картинок – плохая память.

• Тест на переключение внимания.

     Предложить соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

     200 – 8 = 192 – 13 = 179 – 8 = 171 – 13.

     Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

• Тест на умение слушать.

     Соискатель  должен отметить ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение. 

 

     Интерпретация результатов:

     70–100% — очень плохой собеседник. Не  умеет устанавливать контакт,  поддерживать беседу, понять проблемы  и желания собеседника и правильно  на них отреагировать.

     40–70% — присущи некоторые недостатки: критически относится к высказываниям собеседника; часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор; склонен к притворству и фальши.

     10–40% — хороший собеседник. Умеет наладить  приятное общение, вежливо повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

     0–10% — отличный собеседник. Умеет  слушать, устанавливать приятную атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.

     3. CASE – интервью.

     Методика  кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

     Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения  потенциальных сотрудников. Но стоит  помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

     Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно  обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной  ситуации, т.е., речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

     Использовать  кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в  наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.