Основные понятия и категории библиотечного менеджмента

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Определение. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения)

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т.д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации -- от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации. Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

Комиссии выполняют широкий спектр работ с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными*. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи.(2)

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.

В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.

В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и др.).

Наконец, возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

• сравнительно медленный процесс принятия решений;
• участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других;
• в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные);
• комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

Завершающая стадия менеджмента заключается в организации и осуществлении контроля. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель -- контроль за ведением бизнеса. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации.

3. Особенности менеджмента в сфере культуры

Обычно специфику менеджмента в сфере, культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т.д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т.п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т.п., -- тем выше их социальная значимость).

Под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры -- сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доноров.

Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нонпрофитный) сектор -- один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе.

Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т.д.

Более того, некоммерческая деятельность, как уже говорилось, имеет более общий характер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринимательской деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, ремонтные мастерские и т.п.

Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфере субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным потребителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в сфере культуры -- это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую -- не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что-то -- заинтересованными в такой деятельности донорами, благотворительными фондами и т.д. Фактически в сфере культуры действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовых платить деньги за определенные виды работ с этими группами.

Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности суть особенности услуг.

Причины этого едины и для микро-, и для макроуровня. Дело не в отсутствии какого-либо механизма. Полномочиями в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финансовое и материальное обеспечение (при желании) всегда можно было найти -- «привлеченные» средства в сфере культуры были всегда. Обилие планов, отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во языцех. Может быть, дело в персонале? Статистика убедительно показывает, что если бы все выпускники высших и средних учебных заведений культуры и искусства оставались в сфере культуры, то эта сфера еще к 1976 г* была бы укомплектована специалистами с высшим и средним специальным образованием. Однако таковых в настоящее время чуть больше половины. Исследование же причин текучести убедительно показывает, что дело не столько в низкой оплате и материальных условиях, сколько в низком социальном статусе и престижности профессии.

За что получают деньги работники культуры? За выполненную работу -- в том плане, что больше сделают -- больше получат, а меньше сделают -- меньше получат? До сих пор, зачастую, -- нет. Скорее всего -- за факт бытия в должности организации определенного типа и категории. Иначе говоря, его зарплата зависит от размеров коробки и начинки этой коробки, ключником которой он фактически является. Обидный, но факт.

Планируется одно -- перечни мероприятий, а отчитываются за другое: статотчет и план -- две разные вещи. Заработная плата -- за третье. А контролируется вообще нечто четвертое. В результате каждый из механизмов менеджмента в сфере культуры превращается в самодостаточную деятельность: планирование ради планирования, отчет ради отчета, контроль ради контроля и т.д. Механизмы менеджмента не образуют целостной системы.

Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфере культуры заключается в обеспечении такого единства, чтобы механизмы дополняли и подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, контролировалось и за это платили бы деньги. Подобное единство наметилось только в последние годы, когда сфера культуры стала втягиваться в нормальные рыночные отношения и соответствующие управленческие процедуры и механизмы.

Библиотечное дело как отрасль хозяйства, связанная с организацией труда в процессе формирования, размещения, организации и использования библиотечных ресурсов нуждается в управлении. Управление в библиотечном деле - это непрерывный целенаправленный объективно обусловленный процесс воздействия на библиотечные объекты различных уровней.

Управление библиотекой - это деятельность направленная на обеспечение функционирования библиотеки.

С внедрением рыночных отношений стал использоваться термин «Менеджмент». Близкие по смыслу слова управление и менеджмент не совсем однозначные понятия. Термин управление намного шире, он применяется к различным сферам и видам человеческой деятельности. Менеджмент охватывает лишь управление экономическими процессами и экономическим поведением людей на уровне организации.

Одной из главных задач управления являются установление целей, ради достижения которых формируется несколько функций управления. Управление начинается с учета, смысл которого заключается в том, чтобы обеспечить регулярный и систематический сбор сведений и данных о деятельности библиотеки.

Анализ - это изучение и обобщение учетных данных. Прогнозирование- исследование возможных вариантов будущего библиотеки Планирование считается сердцевиной управления. При планировании указываются средства и методы реализации задуманного.

Организация работы библиотеки - организация деятельности трудового коллектива, получение и использование финансов, организация условий работы.