Основные принципы эффективного контроля в организации

12.  Принцип непрерывности  развития и совершенствования (со  временем даже самые прогрессивные  методы управления устаревают).

13.  Принцип приоритетности (абсолютный контроль над обычными  незначительными операциями не  имеет смысла и будет только  отвлекать силы от более важных  задач).

14.  Принцип комплексности (нельзя добиться общей эффективности, сосредоточив контроль только  над относительно узким кругом  объектов).

15.  Принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев системы внутреннего контроля.

16. Принцип оптимальной  централизации (динамичность, устойчивость, непрерывность функционирования  системы обусловливаются единством  и оптимальным уровнем централизации  оргструктуры организации).

17. Принцип единичной ответственности (во избежание безответственности  недопустимо закрепление отдельной  функции за двумя или несколькими  центрами ответственности).

18. Принцип функциональных  потенциальных имитаций (временное  выбытие отдельных субъектов  внутреннего контроля не должно  прерывать контрольных процессов).

19. Принцип регламента (эффективность  функционирования системы внутреннего  контроля прямо связана с тем, насколько подчинена регламенту  контрольная деятельность в организации).

20. Принцип разделения  обязанностей.

21. Принцип разрешения  и одобрения.

22. Принцип взаимодействия  и координации. Важным аспектом  функционирования системы внутреннего  контроля является выполнение  принципов данной системы, соблюдение  которых повысит доверие к  ней как внешних пользователей  и ревизоров, так и внутренних  пользователей данными контроля.

 

Перечислим основные принципы контроля в менеджменте:

            1. Соответствие контроля стратегии  организации. Контроль должен быть  направлен на стратегические  приоритеты компании и ее основные области функционирования. Все это должно быть отражено в стандартах контроля.

            2. Результативность контроля достигается  благодаря правильному подбору  стандартов контроля, которые адекватно  отражают контролируемый предмет. Если это требование не соблюдено, то происходит непроизводительное расходование средств на осуществление контроля. Неверно подобранные стандарты контроля не обеспечивают решение ряда задач контроля. Контроль превращается в самоцель.

            3. Системность контроля. Контрольные  функции должны быть интегрированы  во все функции организации  и находиться во взаимосвязи. При изменении одних элементов  необходимы соответствующие корректировки  других.

            4. Адаптивность контроля. Его способность  в режиме реального времени  перестраиваться под изменения, происходящие на предприятии  с учетом изменившихся требований  к параметрам подконтрольного  объекта. Изменения могут касаться  объектов, стандартов контроля, сроков  реализации и частоты проведения  контроля, выбор методов и средств  осуществления контроля.

 

            5. Оптимальность контроля. Его объем  должен быть полным для решения  конкретных задач. Излишний контроль  влечет за собой неэффективное  расходование средств, затрачиваемое  на сбор и обработку ненужной  информации, оплату труда контролирующего  персонала. Чрезмерный контроль  вызывает недоверие и раздражает  работников. Недостаточный контроль, в свою очередь, ведет к упущенным  выгодам, неиспользованным резервам  и неэффективному расходованию  ресурсов.

            6. Экономичность контроля, поскольку  задача, стоящая перед ним, приносить  прибыль.

Перечисленные принципы контроля в менеджменте применяются при принятии решения относительно целесообразности использования той или иной контролирующей системы.

 

 

 

 

2.2 Принципы контроля

 

Данные, необходимые администратору для эффективного управления, рассматриваются во многих книгах. Каждое предприятие само вырабатывает систему, наиболее приспособленную к обстоятельствам. Но Урвик выделяет некоторые основные принципы. [3, с. 168-175]

 

Принцип единообразия

Все данные и отчеты, используемые для контроля, должны быть составлены с учетом организационной структуры. На их содержание не должны влиять люди, в должностные обязанности которых это не входит. К процессам контроля должен применяться принцип соответствия: власть и ответственность должны соответствовать друг другу. Поскольку ответственность предполагает санкции за невыполнение обязанностей, эти санкции должны соответствовать власти данного лица.

Принцип сравнения

Все данные и отчеты, используемые для контроля, должны отражать стандартный требуемый уровень выполнения работы, а также, если это необходимо, прошлый уровень. Это значит, что простое соотношение выработок за два каких-либо произвольных периода содержит мало информации. Перемены в экономических условиях могли совершенно изменить ситуацию и сделать цифры бессмысленными. Сопоставление реальной выработки с запланированной показывает, были ли реализованы намерения менеджеров, подразумевает исследование причин расхождения плана с действительностью и позволяет привлечь к ответу каждого, кто не выполняет свою часть плана, одобренного им самим.

Урвик считает, что распространенное мнение о трудности выработки стандартов преувеличено. Это не так уж сложно. Всегда можно установить некоторый уровень, к которому надо стремиться. Сначала он может быть достаточно произвольным. Урвик советует начать с вопроса: какова была бы идеальная выработка, если бы теоретически было возможно выполнить какую-либо работу идеально, без всяких потерь, вызванных несчастными случаями, болезнями, выходными и т. д. После этого разрабатываются ограничения, связанные с факторами, заставляющими работу отклоняться от совершенства. Администратор должен исследовать и объяснить эти факторы.

Принцип полезности

Ценность данных и отчетов, используемых для контроля, зависит:

а) оттого, насколько правильно выбран рассматриваемый период

б) от времени, которое проходит между окончанием этого периода и использованием данных контроля. Урвик вновь подчеркивает условный характер деления времени и основанных на нем умственных построений. Как правительство, так и бизнес склонны строить контроль вокруг дней и недель, месяцев и лет. Но для одной формы деятельности однодневный период контроля слишком длинен, а для другой - годовой слишком короток.

Ежегодные расчеты торговой деятельности не позволяют вовремя исправить тенденции, уменьшающие прибыль, чтобы они не повлияли на контрольный период. Ежемесячные данные необходимы хотя бы для того, чтобы осуществлять текущий контроль. Их точность с точки зрения бухгалтерии гораздо менее важна, чем их немедленная доступность сразу по окончании периода, к которому они относятся.

С каждым днем после окончания контрольного периода отчеты и статистика, связанные с ним, становятся все менее полезными. С этой точки зрения старый подход к бухгалтерии, нацеленный в первую очередь на предотвращение злоупотреблений и учет каждого пенса, представляет определенную опасность. Один отчет, предоставленный вовремя, стоит тысячи опоздавших.

Принцип исключения

Рабочий стол менеджера бывает буквально завален грудами писем и докладов, на каждом из которых он должен поставить резолюцию. Руководитель считает, что, уделяя внимание всем этим деталям, он поддерживает тесный контакт со всем предприятием. Принцип исключения в корне меняет такое положение дел. В соответствии с ним, менеджер должен получать только сжатые, обобщенные и обязательно сравнительные отчеты, касающиеся при этом всех областей управления. Перед тем, как попасть к менеджеру, эти отчеты должны быть изучены ассистентом, чтобы указать на все исключения и отклонения от стандартов, как хорошие, так и плохие. Это позволяет менеджеру за несколько минут получить полное представление о достигнутом прогрессе или регрессе и дает ему возможность определить направления общей политики предприятия и изучить характер своих подчиненных и их соответствие рабочему месту.

Психологические основы контроля

Очень многие администраторы считают, что, если у них есть полный разработанный аппарат цифрового контроля, то они знают о предприятии все и контролируют его. Но это неверно. Все цифровые данные - только инструменты. Их истинная ценность зависит оттого, что с ними будет делать администратор. В бизнесе, как и в любой ситуации, есть факторы, не поддающиеся арифметическому вычислению.

Если менеджер хочет, чтобы все было выполнено в соответствии с утвержденными планами, приказами и принципами, он должен убедиться, что эти планы, приказы и принципы не только поняты, но и интеллектуально и эмоционально усвоены теми, кто будет их выполнять. Интеллектуально - потому, что недостаточно понять букву плана, надо осознать логику, лежащую в его основе, иначе подчиненные не смогут правильно согласовать план с реальной действительностью. Эмоционально - потому, что никто не станет проявлять инициативу и энтузиазм по отношению к проекту, если он духовно с ним не связан.

Эффективное единство

Менеджер должен стремиться к контролю через эффективное единство. Единство - это процесс, а не результат. Различные части предприятия должны так сблизиться в процессе их взаимного приспособления, чтобы составлять единство, а не скопление отдельных элементов. Не надо устанавливать координацию между двумя гармонично сосуществующими единицами: эти единицы должны превратиться в единство до того, как менеджер начал координацию. В любой ситуации: мы должны отвечать на стимулы, нами же вызванные. Взаимодействие частей, создавая единство, изменяет их. Такое взаимоприспособление больше, чем просто приспособление. Оно не обеспечивает контроль, а само является контролем.

Власть возникает в результате процесса унификации. Каждый жизненный процесс подчинен власти, порожденной этим самым процессом. То же самое относится и к социальному контролю. Истинная власть возникает спонтанно в процессе построения интегрированного единства. Она не вся сосредоточена наверху. Администратор должен стремиться к аккумулированной власти, сплетающейся из взаимосвязанного: опыта всех тех, кто выполняет какую-либо функциональную часть общей деятельности. Чем более интегрировано единство, тем в большей степени контроль становится самоконтролем. Осуществляется идеал всех настоящих администраторов.

Боязнь контроля

Урвик излагает особый взгляд М. Паркер Фолле на психологию контроля. Она выявила, что люди боятся слова «контроль». Они чувствуют, что контроль ущемляет права человека. Этот страх говорит об отсутствии должного понимания нового подхода к контролю, который возник на современных предприятиях, управляемых наилучшим образом.

В частности:

1. Контроль осуществляется  главным образом фактами, а не  людьми. Правила поведения нам  диктует «закон ситуации», а не  чья-либо прихоть.

2. Центральный контроль  подразумевает координацию различных  видов контроля на местах, а  не дублирующий контроль более  высокого уровня. Успешное управление  осуществляется не путем создания  новых отделов и начальников, а путем поддержания связи  между частями механизма, чтобы  их взаимодействие порождало  контроль. Дополнительные механизмы  создают новые проблемы с внутренней  координацией, поэтому приходится  тратить много усилий на поддержание  равновесия, а не на развитие. Принимая во внимание эти соображения, М. Фоллетт формулирует четыре общих принципа, которыми должен руководствоваться администратор, обеспечивая координацию:

1. Координация путем прямого  контакта с лицами, ответственными  за работу.

2. Координация на ранних  стадиях.

3. Координация как взаимосвязь  всех факторов ситуации.

4. Координация как непрерывный  процесс.

Принцип прямого контакта

Работники, ответственные за какую-либо проблему должны контактировать непосредственно и решать эту проблему при личной встрече, а не при посредничестве высшего руководства. Необходимость властной цепочки не означает, что любое действие должно проходить через все её звенья. Если руководитель хочет добиться истинной координации, он не только сам должен делегировать полномочия, но и проследить, чтобы это сделали его подчиненные. Ему также следует примириться с определенным процентом ошибок, которого не избежать в любом случае, и не допустить фрустрации и паралича инициативы из-за слишком частого и настойчивого требования соблюдать властный принцип. [5, с. 43-52]

Координация на ранних стадиях

Этот принцип логически следует из анализа природы решения, проведенного М. Фоллетт: решение - это только момент внутри процесса. Невозможно обеспечить строгое соблюдение нового принципа всеми участниками, если они с самого начала не участвовали в его выработке.

В высокоинтегрированной организации любое нововведение влечет за собой сложную цепь практических последствий, которые требуют соответствующих им обоснованных реакций. Эти реакции, однако, могут оказаться конкурирующими или несовместимыми, особенно когда они требуют ресурсов: денег, сырья, персонала, территории, оборудования и т. д.

Если существование всех этих относительных приоритетов признается с самого начала и если все участники готовы встретиться с уже предусмотренными трудностями, то высоки шансы приспособления интеграции. Если, наоборот, план основан на общих пожеланиях без детального обсуждения тех аспектов проблемы, которые могут создать препятствие для кооперации, то шансы значительно ниже. Гораздо проще обеспечить принятие плана, если никто точно не знает какие последствия он будет иметь, но гораздо сложней осуществить такой план.