Основы кадрового менеджемента

4. Если организация создает  для этого необходимые условия,  то работники не только готовы  брать на себя ответственность,  но и стремятся к ней.

5. Большинство работников  способны к творчеству и проявлениям  инициативы при решении проблем  организации.

Далеко не все российские руководители готовы рассматривать  своих подчиненных, исходя их представлений  теории Y, что приводит к тому, что  возможности и способности среднего человека используются далеко не в  полной мере.

Если руководство разделяет  взгляды теории Х, то в работе организации  преобладающее внимание уделяется  методам внешнего контроля, тогда  как управление, в основе которых  лежат установки, соответствующие  теории Y, делает упор на самоконтроль работников, на развитие инициативы и  ответственности. Противопоставляя взгляды  на управление человеческими ресурсами  теории Х и теории Y, Макгрегор показал, что не только рабочие результаты, но и готовность к сотрудничеству работников в значительной степени зависит от установок руководителей. Несомненно, эти установки самым непосредственным образом проявляются и в процессе оценке работы подчиненных. С одной стороны, многие руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных. С другой стороны, специалисты отделов персонала часто жалуются, что сами процедуры оценки часто вызывают сопротивление со стороны руководителей. С уверенностью можно говорить, что за этим сопротивлением стоят определенные представления, установки и взгляды руководителей, без выявления которых трудно рассчитывать на активную поддержку работы по проведению оценки как со стороны подчиненных, так и со стороны самих руководителей.

Причины сопротивления проведению оценки со стороны руководителей

Есть ряд возможных  причин нежелания руководителей  участвовать в оценке работы своих  подчиненных:

Многие руководители рассматривают  задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по «наведению порядка».

Естественное нежелание  критиковать подчиненного и выслушивать  возражения в отношении критики. Для некоторых руководителей  серьезной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие  показатели. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам  рабочих результатов и может  снижать доверие персонала к  действенности самой системы  оценки, к ее способности справедливо  оценивать рабочие достижения и  к эффективности используемых методов. Особенно трудно бывает критиковать  работников предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании.

Опыт лучших западных компаний

Привлечение рядовых работников к разработке системы оценки в  компании California Edison

Руководители и рядовые  работники фирмы Rosemead, являющейся филиалом компании California Edison, решили сделать процедуру оценки рабочих результатов менее травмирующей для оцениваемых. Первый шаг состоял в том, что всех желающих пригласили участвовать (под руководством консультанта) в работе комиссии, контролирующей работу системы оценки. Несмотря на загруженность работой 40 человек из 335 работников фирмы, вызвались участвовать в этой работе. Среди них были как руководители, так и работники, не занимающие руководящих должностей. С помощью консультанта около шести месяцев они выполняли работу, связанную с внедрением новой системы оценки. В итоге они пришли к выводу, что им нужен такой процесс оценки, при котором:

1. Ответственность возлагается  не только на руководителей,  но и на подчиненных.

2. Для того чтобы улучшить  рабочие показатели, новые навыки  и умения осваивают не только  руководители, но и подчиненные.

3. Внимание обращается  преимущественно на решение будущих,  а не возникавших в прошлом  проблем.

4. Обе стороны честны  и искренни.

Обсуждение является не столько  средством контроля, сколько появлением партнерских отношений между  работником и руководителем.

Иногда сопротивление  возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия  для подчиненных (увольнение, понижение  в должности, лишение премии, ухудшение  отношений в коллективе и др.). Такие решения неприятны не только для работников, в отношении которых  они принимаются, но и для многих руководителей, которые вынуждены  принимать такие решения. Часто  руководителю бывает легче смириться  с плохой работой подчиненного, чем  взять на себя ответственность, связанную  с его увольнением или понижением зарплаты.

В ряде случаев сопротивление  является следствием плохой подготовки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как  будут использоваться ее результаты.

Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком  навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования.

За сопротивлением может  стоять неприятие руководителем  новых, ранее не использованных оценочных  процедур, отличных от привычных подходов. Любые отклонения от использовавшихся ранее методов оценки вызывают сопротивление.

Нежелание руководителя участвовать  в оценке работы подчиненных может  быть связано с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему предлагается использовать.

Преодоление сопротивления  внедрению методов оценки 
со стороны персонала

Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней  необходимое условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы персонала. Успех оценочных процедур также существенно зависит от отношения к ним самих оцениваемых.

Преодолеть сопротивление  внедрению системы оценки со стороны  персонала могут помочь следующие  меры:

Информационная поддержка, обеспечивающая ясное понимание  работниками целей и задач  оценки. Никто в организации не должен опасаться участия в предстоящем  оценочном собеседовании. Оно должно рассматриваться как важный диалог с непосредственным руководителем, способный облегчить эффективное  выполнению работы в предстоящем  году. Работники должны знать, что  вопросы продвижения по службе или  изменения уровня оплаты их труда  могут быть решены только с учетом результатов оценочного собеседования.

Встраивание системы оценки как в систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в организации практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся  организационной культурой. Руководство сможет с большей вероятностью достичь цели, стоящие перед системой оценки персонала, если эта система будет должным образом увязана с существующими в организации процедурами подведения итогов работы компании и ее подразделений, системой оплаты труда и материального стимулирования лучших работников, если при проведении оценки работников учитывается тот уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом. Проведение оценки должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации.

Обучение персонала

Программы обучения делятся  на два направления: для менеджеров и производственных рабочих, дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты  изучают правила поведения в  компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право  работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем  месте без отрыва от производства.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени  отводится на изучение английского  языка, 50% - на получение общих знаний по менеджменту и специфической  информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера - обучение составляет 10 дней, а затем - функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.

После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в  другой отдел на стажировку, результатом  которой становится отчет о проблемах  этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря стажировке сотрудник  уточняет понимание своей функции, учится выявлять проблемы и находить адекватные методы решения.

Освоение функции руководителя включает изучение вопросов управления компанией, прав человека, психологического здоровья, делового этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного контракта и контроля себестоимости, законодательства, а  также участие в двухдневной  конференции «Осознание своей роли в качестве руководителя» и обучение на языковых курсах.

Для менеджеров практикуется обучение за границей по программе  МВА, юриспруденции и иностранному языку.

Планирование цели работника, оценка персонала, продвижение по службе.

Ежегодно исходя из бизнес-плана и плана отдела совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет на размер бонуса и продвижение по службе.