Основы менеджмента

— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

• краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
• объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

— обеспечить многовариантность решений;

— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

 Кроме того, чтобы быть  качественным, УР должно быть  устойчивым в эффективности к  возможным ошибкам в определении  исходных данных (робастным) и гибким  — предусматривать изменение  целей и алгоритмов достижения  целей.

 

6. Условия и факторы качества  управленческих решений.

 

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности

управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения ;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

 

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

 

Управление персоналом

 

1. Персонал предприятия как объект  управления.

 

В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации.

Персонал можно определить как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия.

Под управлением персоналом в наиболее общем виде мы будем понимать выполняемую в организациях деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе.

 

Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, атакже других более широких социальных объединений.

 

Персонал предприятия как объект управления обязательно должен проходить систему оценки, для выявления того, кто в наибольшей степени соответствует требованиям своего рабочего места.

 Персонал также должен  иметь готовность выполнять поставленные  перед ним задачи, то есть иметь  определённую мотивацию.

Персонал предприятия как объект управления должен подвергаться отбору для выявления качеств, необходимых кандидатам для того, чтобы занять вакантную должность. 

Управление персоналом должно также включать регулирование социально-психологических отношений в коллективе, развитие персонала и, естественно, высвобождение неперспективных и неэффективных элементов  труда.

 

Рассматривая персонал предприятия как объект управления, следует также иметь в виду, что службы управления персоналом обязательно выполняют несколько функций, например:

- они должны разрабатывать  бизнес-планы по управлению персоналом  для чёткого представления своих  целей;

- определять потребность  организации в сотрудниках в  настоящий момент времени и  на будущее;

-  разработать программу  развития и обучения персонала, обеспечить её реализацию;

- составить систему оценки  квалификации профессионала и  проверки профессиональных и  личностных качеств вновь принимаемых  сотрудников;

- составить нормативные  документы для работы по управлению  персоналом: должностные инструкции, положения об отделе и пр. 
2. Принципы управления персоналом.

 

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации.

 

Управление персоналом в организации осуществляется на основе следующих принципов:

1. Принцип умелого использования  и сочетания единоначалия и  коллегиальности в управлении.

Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Единоначалие — единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий.

2. Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором все управленческие  действия должны осуществляться  на базе применения научных  методов и подходов, основываться  на принципах науки и отвечать  требованиям науки. Это исходный  принцип.

3. Принцип плановости —  принцип установления основных  направлений, задач, планов развития  организации в перспективе, предусматривающих  заранее намеченную систему деятельности  в порядке последовательности  и сроков выполнения работы.

4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности  — принцип, при котором каждый  субъект в организации наделяется  конкретными делами, несет ответственность  за выполнение возложенных на  нее задач.

5. Принцип мотивации —  принцип, при котором чем тщательнее  менеджеры осуществляют систему  поощрений и наказаний, тем эффективнее  будет программа мотиваций и  побуждения людей к деятельности  для достижения целей организации  и личности.

Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

6. Принцип стимулирования  — процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью  которого может осуществляться  мотивирование.

7. Принцип демократизации  управления — принцип участия  в управлении организацией всех  сотрудников. Это принцип организации  коллективной деятельности, при  котором обеспечивается активное  и равноправное участие в ней  всех членов и работников коллектива.

8. Принцип системности  — принцип, который предполагает  тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического  характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка  принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство.

9. Принцип эффективности  — принцип достижения поставленных  целей в короткий срок и  с наименьшими потерями человеческой  энергии.

10. Принцип основного звена  — принцип нахождения и решения  среди множества задач важнейшей.

11. Принцип оптимальности  — принцип соотношения между  централизацией и демократизацией, соединения творческой активности  рядовых работников и руководства  сверху (демократический централизм).

12. Контроль и ответственность  за исполнением решений — принцип  проверки, а также постоянного  наблюдения в целях проверки  или надзора; необходимость, обязанность  отдавать кому-либо отчет о  своих действиях и поступках.

 

3. Функциональное разделение труда  и  организационная структура  службы управления персоналом.

 

Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности.

Функциональное разделение труда предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. В наиболее многочисленную функциональную группу персонала представляют рабочие, которые делятся на основных и вспомогательных. Первые заняты непосредственно осуществлением основных функций производства, вторые обеспечивают выполнение этих функций (наладка, ремонт оборудования, контроль материалов и т.д.)

По выполняемым функциям выделяют и другие известные категории персонала: руководители, специалисты, служащие, технические исполнители, младший обслуживающий персонал, ученики и др.

На современных предприятиях функциональное разделение труда служит основой эффективного использования всех категорий персонала.

 

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации.

Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу управления персоналом.

Варианты видоизменения организационной структуры зависят от возможностей организации, прежде всего финансовых. При немногочисленности персонала и, соответственно, незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функции может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению.

Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей:

1) линейная (административное подчинение);

2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

3) линейно-функциональная (привлечение  более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).

Традиционные организационные структуры служб управления персоналом не обеспечивают (или обеспечивают недостаточно) выполнение целого ряда важных задач по управлению персоналом:

1) анализ человеческого  ресурса и потребности в персонале;

2) оценку и подбор кандидатов  на вакантные должности;

3) маркетинг кадров;

1) планирование деловой  карьеры;

2) профессиональную и социально-психологическую  адаптацию работников;

3) управление трудовой  мотивацией;

4) регулирование правовых  вопросов трудовых отношений;

8) соблюдение требований  психофизиологии, эргономики и эстетики  труда;

9) анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений, отношении руководителя и подчиненных;