Основы менеджмента

информирования о существе проблемы;

предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.). 

 

5. Поведенческий маркетинг.

 

Поведенческий маркетинг в деятельности организации — это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

 

Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности. Поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации.

 

Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям — значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества. Менеджмент — это системный, комплексный, мировоззренческий подход к управлению организациями. Маркетинг, являясь интегрирующей функцией менеджмента, обеспечивает комплексность использования отдельных управленческих действий и инструментов в процессе рыночной деятельности организации. Данный принцип предполагает отказ от понимания маркетинга как суммы дискретных акций по продвижению на рынок товаров и услуг.

 

Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации:

во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью);

во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личностно-групповые, внутриорганизационные отношения).

 

Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуационного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации.

 

В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом.

 

Признаки поведенческого маркетинга:

• рыночная ориентация организации;
• имиджевые регуляторы поведения;
• поведение организации по отношению к клиентам;
• социально-ответственный маркетинг;
• маркетинговая поведенческая среда.

 

Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации. Решение этой задачи зависит от поведенческой ориентации персонала организации (линейных и функциональных руководителей, специалистов, рядовых исполнителей).

 

Поведенческий маркетинг организационного поведения является наиболее эффективным направлением поведенческой ориентации персонала, позволяющим достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка.

 

6. Организационное поведение в  системе международного бизнеса.

 

По мере понимания того, что мир бизнеса становится теснее, начали сознавать, что организационное поведение играет важную роль в процессе глобализации. Прямой перенос теорий и методов управления человеческими ресурсами из одной страны в другую несет в себе как преимущества, так и проблемы. Современные менеджеры должны приобретать как

языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми.

 

Менеджер,  работающий  в  новой  культуре,  сталкивается  с  рядом препятствий, к которым относятся:

•  культурные различия(язык, религия, ценности, обычаи). Дж. В. Ньюстрем и К. Дэвис классифицируют культуры как культуры высокого контекста, где особое значение придается личным отношениям(Китай, Корея, Япония) и культуры низкого контекста, где принято  полагаться  на  письменные  нормы  и  юридические  документы (Германия, США, Скандинавские страны);

узость взглядов, т.е. стремление использовать привычные образцы поведения, ориентируясь на собственные представления, не пытаясь осознать различия между культурами разных стран;

•  этноцентризм, т.е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные;

•  культурный шок, т.е. ощущение растерянности, опасности, тревоги,  вызванное  новой  окружающей  средой.  Неподготовленные  сотрудники воспринимают  новую среду как хаотичную и, в некоторой степени, подавляющую.

 

В новом тысячелетии традиционные навыки менеджеров становятся недостаточными для работы в международном бизнесе. Специалисты по организационному поведению считают, что менеджер транснациональной корпорации должен обладать следующими навыками:

1) понимать условия ведения  бизнеса в мировом масштабе, с  глобальной точки зрения, а не  с позиции одной страны;

2) обладать знаниями о  многих культурах, вкусах, тенденциях, технологиях и подходах к ведению  бизнеса;

3) уметь работать с представителями  разных культур одновременно;

4) быть  способным  не  только  адаптироваться  к  жизни  в  других

культурах, но также владеть навыками межкультурного общения, совершая  регулярные  деловые  поездки  и  ежедневно  взаимодействуя  с  иностранными коллегами и клиентами по всему миру;

5) общаться с иностранными  коллегами, как с равными, а не  в рамках отчетливо заданной  структурной или культурной иерархии  или подчинения.

 

Стратегический менеджмент

 

1. Основные элементы стратегии. Методы выбора стратегии.

 

Одно из определений, которое все еще широко цитируется, было положено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 году: Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Определение Чандлера можно назвать удачным, т.к. в нем определена суть «хорошей стратегии», т.о. можно выделить три существенных элемента стратегии:

1) Определение основных  долгосрочных целей имеет отношение  к концептуализации логически  последовательных и достижимых  стратегических целей. Нет целей  – нет действий;

2) Принятие курса действий  относится к действиям, направленным  на достижение предварительно  поставленных целей;

3) Размещение ресурсов  связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения  поставленных целей. Если действия  не поддерживаются соответствующими  ресурсами, тогда цель не будет  достигнута.

 

По Г. Минцберг существуют пять элементов стратегии:

1. стратегия как план;
2. стратегия как позиция;
3. стратегия как приём;
4. стратегия как паттерн действий;
5. стратегия как перспектива.

 

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли. Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;

SWOT-анализ позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

метод "Мак-Кинси" (матричный): основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки).

 

2. Принципы построения дерева  целей и критерии целеполагания.

 

Целеполагание (англ. targeting)– это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования.

Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.

Принципы построения дерева целей.

Построение дерева целей идет «сверху вниз», то есть от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Критерии целеполагания.

Для количественной оценки степени достижения цели используются. В этом смысле критерии можно рассматривать как количественные модели качественных целей.

Самая известная и распространенная методика— применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

 Specific — конкретный,

 Measurable — измеримый,

 Attainable — достижимый,

 Relevant — значимый,

 Time-bounded — обозначенный во времени.

На практике чаще всего используются такие критерии:

проценты или соотношения;

• внешние стандарты;
• частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
• средние показатели ;
• время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
• запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
• соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
• утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

 

3. Стратегии интеграции.

 

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

К группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интеграции (или стратегиями интегрированного роста). Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

 

Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.

 

         Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.

        Стратегия прогрессивной интеграции  выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).

 Стратегия выгодна  тогда, когда посреднические услуги  слишком расширены или фирма  не может найти посредников  с качественным уровнем работы.

         Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий - конкурентов на рынке фирмы.

 

4. Ситуационный анализ: сущность, принципы.

 

     Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

     Ситуационный  анализ является в некотором  смысле противоположностью стратегическому  управлению.     Действительно, стратегическое управление идет  от глобального представления  организации, ее целей и способов  их достижения, которые в дальнейшем  конкретизируются, детализируются, воплощаются  в виде планов и заданий.   Ситуационный анализ в противоположность  технологиям стратегического управления  идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной  деятельности организации, по которым  должно быть принято управленческое  решение.     Таким образом, если технологии стратегического  управления ориентированы на  движение управленческой мысли  от общего к конкретному, то  технологии ситуационного анализа -- от конкретного к общему.